企業實施ERP的過程是企業優化管理的過程，也是培養項目管理人才的過程。一些普通的信息部門管理者在經歷ERP實施以后，無論是在對信息化的理解上，還是在項目管理上，都有了突飛猛進的進步。然而，由于企業對這些人的不重視，很多ERP項目的負責人在項目上線后紛紛離職，給企業造成了巨大的損失。

深剖原因

顧問與企業內部人才在工資待遇方面的差距是人才流失的主要原因之一。企業由于在制定內部工資體系時需要考慮方方面面的原因，因此信息部門管理者的工資在企業內部很難有比較大的提升。在系統實施完成后，參與項目的企業相關人員的能力迅速提升，但ERP系統的見效卻相對緩慢，這導致信息部門管理者的重要性不能在短期內被企業認識。從工資待遇的角度上，顧問的工資通常高于企業員工工資幾倍，這種巨大的差距對企業內部的員工具有較大的吸引力，因此必然導致企業內部人才流失。現在，很多企業為了突破企業總體工資的限制，選擇成立獨立的IT服務公司來解決這個問題。

企業的工作性質是導致企業人才流失的又一個主要原因。在ERP系統建設的過程中，參與的業務部門、信息部門等相關人員都處于系統實現過程的巨大變革中。IT人員可能以前從未如此深入地涉及業務部門的工作，業務部門也強烈地感受到ERP系統對工作本身的沖擊。在實現的過程中，從需求分析、解決方案、流程梳理、數據準備到設置上線，是企業信息部門人員學習的過程，也是企業管理不斷變化的過程。這個階段的人員相對來說是比較穩定的。但在系統實施完成以后，信息部門的工作逐漸歸于日常維護，主要包括數據備份、報表開發、操作指導等等。這些工作的成就感比較低，個人的發展也會受到一定的限制。而顧問每年能接觸很多項目，會涉及相對較多的行業，而且在ERP實施的過程中會與企業內不同層面的人就管理問題、業務問題、IT對企業影響等眾多問題進行探討，此外，咨詢公司內部還提供大量的知識庫，這種工作性質有很高的挑戰性，對提高個人能力很有好處。這與企業內部人員長期從事某一項工作，對企業全面運作缺乏理解形成鮮明對比。在這種強烈的對比之下，很多企業人員選擇了投奔咨詢公司。

除此以外，由于ERP本身的商業價值和實施的復雜性，導致準備實施ERP的企業非常多，而具備實際經驗的CIO、項目經理和顧問卻非常稀缺。由于這種經驗的形成需要多年的時間，社會上又沒有專門的機構進行相關方面的權威培訓，因此這種稀缺將會長期存在。顧問人才的稀缺無疑為企業有經驗的IT管理人員流動提供了客觀條件。現在，很多準備實施ERP的企業一般會重金請獵頭公司挖有經驗的CIO、項目經理和咨詢顧問到企業工作。其所提出的待遇往往是原來企業工資的幾倍以上，從而形成強大的市場需求。

事實上，工資差距、工作性質的問題雖然存在，但并不是沒有解決辦法。企業沒有認識到ERP人才的重要性固然是目前出現的一個問題，但信息部門中的IT人員沒有讓企業感受到這方面的價值是也是一個方面，這是信息部門自身的問題。實際上企業信息化可做的事情非常多，比如在ERP建設之后進行業務領域的創新，拓展電子商務、基于ERP的物流優化、建設采購平臺等，比如引入PDM、CRM等其他新系統，從而保證部分人才繼續留在企業中。更重要的是，如果沒有IT系統應用的深化創新，將導致IT部門的主要工作還會以軟件硬件系統建設為主，而不是以IT系統應用過程的信息應用為主。最終導致IT部門在企業的重要性不能得到進一步提高，工作歸于常規，最終導致人才的流失。要知道，以信息應用為主與IT系統建設為主的工作有非常大的差別，就好比買車與開車，IT系統建設是買車的事情，以信息應用為主是開車的事情。如果將ERP的建設比喻成工廠建設，將ERP應用比喻成工廠運營的話，建設工廠和運作工廠是兩件差異很大的事情。可惜大量的企業在系統建設完成以后，就等著管理水平自動發生變化，就像將工廠建設完成后就等著工廠產生效益一樣。如果不突破這一點，信息部門就不可能找到自身存在的真正價值，不可能找到自己在企業中存在的理由，相關的人員流失也就成了很自然的事情。