某些國外的大型ERP軟件雖然在華有服務機構，但其在華機構僅具有銷售的職能，軟件的開發和定制的職能一般由海外的總部控制。

中國公司只是收集和反饋客戶的管理需求，軟件開發在海外總部進行，傳遞環節多、周期長，客戶的個性化需求不一定能夠得到及時的滿足。

還有一些國外軟件，像A公司首次實施的系統，系統漢化不徹底、操作界面和使用手冊翻譯晦澀、系統提供的后臺報表和采集數據的方式不符合國內財務制度和需求習慣等，這些都給企業的項目實施帶來不小的障礙。

相對而言，國內一些具有獨立知識產權的ERP軟件產品就有一定的優勢。他們對國內企業的經濟運行環境比較熟悉，對企業的個性化管理需求有更多的理解，因此對客戶的個性化需求滿足程度比較高。這也正是A企業重新選擇國內軟件的一個原因。

先做BPR，再做ERP

當然，并不是要遷就國內企業目前這種不規范的管理模式，把ERP軟件做成手工管理系統的翻版。

管理的提升需要信息化之前的BPR工作,A公司的王主任說得很好，A公司沒有做BPR（業務流程重組）也是ERP失敗的一個重要原因。

企業在上ERP這樣大的系統之前，應該先把業務流程理順，使各個管理職能部門之間有機銜接，建立系統的管理架構，信息化的實施效果才更明顯。

王主任的看法已經成為許多企業領導者的共識，這說明我們的企業已經越來越成熟，真正認識到企業需要的是建設支持企業持續發展的信息化平臺。

先做BPR，再做ERP已經成為ERP實施的一種模式。筆者熟悉的一家上千人的大型制藥企業（簡稱B公司）正是這樣做的，從生產、財務到進銷存整套的ERP軟件的實施周期僅用了半年多的時間就實施完成了，取得了預期的效果。

筆者愿就B公司的做法與王主任進行探討，以期對A公司的信息化建設有所幫助。B公司的主要做法是：

1、制定了“業務重組領先——全面規劃統籌——項目實施落實”的實施思路。

項目實施前，B公司聘請了管理咨詢專家對企業的業務流程進行了認真的調研和診斷，咨詢顧問對企業的管理模式、生產和計劃體系、物流、成本核算、質量等主要業務流程提出了幾十條診斷建議，企業一把手把這些建議逐條落實到相關部門，限期整改，為ERP項目實施奠定了堅實的基礎。

咨詢方案對哪些內容需要信息化進行支持；哪些不依賴信息化就可以完成的；哪些需要在信息化實施前準備的三類問題進行了明確的界定。

業務流程重組后，軟件商的實施隊伍才進駐企業，逐個模塊進行實施，并對咨詢過程中提出的方案進行了客戶化設計。