ERP失敗的教訓并沒有給A公司造成太大的打擊。A公司也對此事做了反省，最后公司上下還是達成一致，上ERP并沒有錯。A公司決定在2004年繼續實施ERP項目。

為此，A公司首先做了BPR，通過梳理業務流程，找出了一些業務銜接上的盲點。同時，A公司在ERP的選型上也更加慎重。通過結合企業自身的特點再三考察，A公司最終選擇了一家國內ERP廠商的產品。“選擇國內廠商的產品是因為它能改，能客戶化，這在以前是不行的。”對于王明而言，這也許是現今最好的也最無奈的選擇了。

A公司的ERP實施已經走了一次彎路，盡管A公司這一次吸取了首次實施失敗的經驗和教訓，但王明仍然心中沒底：“我沒有向領導保證實施肯定能成功，只是抱了50％的希望。”為什么王明對ERP實施的成功沒有足夠的信心？到底問題在哪里呢？

令人欣慰和佩服的是，A公司在第一次實施失敗后并沒有氣餒，繼續在企業信息化的道路上探索。雖然在前進的道路上還有不少的困難和無奈，但A公司已經走出了關鍵性的一步。

A公司實施ERP的經歷對于國內企業很有借鑒的意義。A公司的ERP項目實施可謂一波三折，歷經了不少的磨難。

筆者相信，在信息化建設的過程中，國內的企業會越來越成熟，對ERP的認知會越來越深刻，企業的管理水平一定會在信息化的基礎上得到很大的提升，使企業在激烈的市場競爭中不斷成長壯大。

　　選型要三思而行

A公司的項目選型過程耐人尋味，第一次選型選擇了國外的ERP軟件產品，由于管理和軟件實施兩個方面的原因，項目實施一再延期，最終宣布失敗。

第二次選型選擇了國內ERP廠商的產品，雖然A公司認為是一種無奈的選擇，但企業畢竟在信息化建設的路上邁出了第一步。

在這里，筆者無意對國內外的ERP產品孰優孰劣進行評論，只是強調企業的ERP實施一定要注重軟件的特點與企業的管理實際基礎相適應。

ERP是國際先進的企業管理思想的產物，軟件只是這種管理思想的一種載體，而企業管理的方法卻是與企業的現狀以及所處的經濟環境相關。

中國工業化的底子很薄，企業管理的規范化、制度化比較差，許多企業的管理還是處于“人治”的階段，企業的老板甚至業務人員的行為和習慣都有可能成為日常管理的標準。

再加上目前國內的經濟運行環境還不規范，要用一套非常規范的國外軟件去套不同發展階段企業的管理內容，恐怕是很難適應的，這也是不少國內企業選用國外ERP軟件失敗的主要原因之一。

另外，國外ERP軟件的國內實施公司由于知識產權的制約，軟件實施中也會存在一些問題。