北京互聯網實驗室咨詢顧問，參與多個軟件開發、咨詢和研究項目。

——信息化成熟度模型應與角色的匹配，客戶、咨詢、實施與產品的成熟度直接決定了信息化過程的成敗和最終的效果。

信息化是一個復雜系統工程，對于復雜系統工程的掌控本身是一個巨大的挑戰。人類簡化和掌控復雜事物的基本方法是：標準化、領域化、階段化、模塊化、等級化。這種思想最早來源于泰勒提倡的科學管理，成熟于福特的標準化汽車生產線，卡耐基梅隆大學將這種思想引入軟件行業，形成軟件生產能力成熟度模型。而最近有人將這種思想引入到信息化過程中，提出ERP的成熟度或者CRM的成熟度，遺憾的是這些思想目前本身處于自發階段，定位還比較狹窄，沒有對信息化涉及到的所有角色——客戶、咨詢方、實施方、軟件商——進行成熟度分析。

實際上，信息化過程中的四大因素是：客戶、咨詢、實施與產品，這四個因素決定了信息化過程的成敗和最終的效果。因此信息化成熟度可以分為客戶成熟度、咨詢成熟度、實施成熟度和產品成熟度。客戶成熟度衡量甲方的業務、管理與技術的成熟程度，著眼點是甲方。咨詢成熟度，衡量咨詢方的信息化規劃能力的成熟度，咨詢方應該主要偏向甲方，熟悉甲方。實施的成熟度衡量實施方的信息化實施過程的成熟度，實施方應該偏向乙方，熟悉乙方。產品成熟度主要是衡量乙方的軟件產品的成熟程度。

四方每一方的成熟程度都是通過標準化、階段化、模塊化和等級化的思想，通過建立模型衡量彼此的成熟度。這里簡單講述成熟度角色匹配的思想，總體而言，存在三條法則：法則一，如果四種角色的成熟度都處于低級水平(如原始級)、那么整個系統實施的最后效果肯定是低級水平(原始機)，這種情況下投入的信息只能是“傷心”工程；法則二，如果客戶的成熟度比較低，必須保證其他方、尤其是咨詢方的成熟度很高，否則信息化結果的等級很低。如果咨詢方成熟度很高，信息化能成為學習工程，否則也會變成“傷心”工程；法則三，如果四種角色都處于較高的水平，那么信息化的結果會取得良好的效果，可以達到較高的成熟等級，成為真正的信息化工程。

回過頭來看我們的案例：首先，客戶的成熟度不夠，雖然有小型信息系統的經驗，但是這種經驗沒有經過提升，根本適應不了大型ERP系統的信息化工程，這種情況下，客戶只能被軟件商鼻子走。其次，該客戶在自身成熟度不夠的情況下，沒有請咨詢公司做系統咨詢，關鍵時候與朋友——盡管也是咨詢顧問——只是簡單交流不可能解決問題。信息化每一個過程都顯粗糙，匆匆忙忙上系統，這表示咨詢的缺位，或者咨詢成熟度不夠。客戶方和咨詢方成熟度都不變的話，客戶方基本失去了對項目最終成果的掌控，唯一應該做的是祈禱實施方和產品方的成熟度高一些?？上г谶@個案例中，產品的成熟度極其不夠，信息化系統是一個行業性和地域性很強的產品，而該產品是第一次從臺灣平移到大陸、從服裝嫁接到鞋業。產品成熟度不夠導致系統存在諸多不適應，系統甚至沒有考慮到業務持續增長壓力。最后，同時實施服務的成熟度很差，出現問題后都采用一些“摸著石頭過河”和“瞞天過?！钡姆绞絹斫鉀Q，最后這個項目只能成為“傷心”工程。

賽迪顧問信息化咨詢事業部呂慶領

畢業于北京航空航天大學博士，現為賽迪顧問資深行業顧問，具有多年在航空、航天、船舶、兵工和機械制造等行業企業進行信息系統實施的經驗，曾主持或參與多項企業信息化咨詢項目，涉及機械制造、建材、核工業、金融等行業。

——項目失敗的主要原因是產品選型失敗，企業選型失敗往往是因為企業用戶和軟件公司的信息不對稱造成的。

顯然，該制鞋企業ERP銷售管理系統的實施總體是失敗的。企業先后投入的幾十萬元資金和半年的人力物力，換來的是閑置的設備、擱置的系統和無效的數據。

項目失敗的主要原因是產品選型失敗。企業選擇的臺灣廠商的軟件，最終不能支持企業逐步積累的大量數據的及時匯總、統計和分析，在對簡體中文環境的操作系統和本地業務習慣上支持不足，用來數據采集的PDA產品存在嚴重缺陷，一系列因素導致系統最終無法有效應用。

企業選型失敗往往是因為企業用戶和軟件公司的信息不對稱造成的。在軟件公司推銷產品時，企業人員往往會被高超的推銷技巧所誤導，而忽視應有的專業IT能力，細致考察和論證產品功能是否滿足本企業需要，技術架構是否合理，系統是否足夠穩定，軟硬件配置要求是否過高，以及系統的二次開發支持能力，升級能力和廠商實施服務能力等因素。企業應重視考察成熟產品的實施案例，從中選擇同行業、業務模式相近的企業，做好調研和比較，再做決策。另外，對于外來產品，還要重點考察產品的本地化適應能力，包括管理與業務上的適應性，比如所支持的管理模式和運作模式，以及在技術條件上的適應性，比如支持的操作系統和數據庫等。

項目失敗的另一個重要原因是系統實施不力。首先，實施的專業化力量上有欠缺。軟件公司經過二次開發以后，只派駐兩個人員，對系統的培訓、實施、進一步的二次開發等明顯是支持不夠的。其次，在系統實施過程中，企業一直處在被動地位，對軟件公司提出的新方案都一味接受，中間還是缺少專業化地論證和考察，企業缺少具體的實施計劃和策略。

其實，該企業ERP系統實施失敗的原因歸根結底是前期缺少系統規劃造成的。企業沒有充分認識、評估和分析自身信息化能力和業務需求，沒有制定合理的、可操作性強的實施策略，導致盲目選型，實施不力。即使是一個中小企業從單一的功能模塊開始實施ERP系統，也是一個復雜的過程，需要科學的方法論和專業化的能力。一個企業ERP系統的實施和應用，并不是選擇到合適的產品進行有效的實施就能達到滿意成果的，需要科學的論證和規劃。