第三，交流和風險管理。案例中的交流明顯不夠，風險管理也沒有明確做到，張先生也意識到了。這些應該同范圍、時間、資源、質量等結合起來，在項目實踐中靈活運用。

為什么會出現這些失誤呢？怎樣才能在以后的項目中避免呢？首先需要選擇合格的項目經理，合格的項目經理應該是具備項目管理知識體系并能在實踐中靈活運用的人。建議張先生參加項目管理的培訓。

我對此案例總結的一句話就是：ERP項目的失敗是項目管理的失敗。

高維信誠成都分公司總經理晚鐘

——前期的準備工作不足，對企業ERP建設的目標不明確，是選型失利的重要原因。選擇的ERP系統應看其是否滿足企業未來的發展。

與眾多高速發展的企業一樣，陳先生的企業也是在高速發展的同時感覺到現在的管理手段已經很難適應企業業務和生產的管理需求，因而該企業希望利用ERP技術來提升管理能力，并獲得繼續發展的能量。然而，在實施過程中，我們可以看到，該企業的ERP項目建設存在以下幾大問題：

前期的準備工作不足，且對企業ERP建設的目標不明確。

該企業只是憑感覺進行項目的啟動，所依據的需求只通過了很淺的調研(準備工作只進行了短短兩周)，在很大程度上過于聽信軟件供應商的宣傳，企業領導沒有自己的主見和較清晰的實施目的和遠景規劃。

對ERP的了解不夠且期望值過高。該企業以及軟件供應商都只把ERP看成一個簡單的軟件，只調動了企業的It部門相關成員,而沒有與企業的其它相關管理部門形成協同作業。

同時，該企業在ERP系統的選擇上過于草率，所選擇的ERP系統既不具成熟性、穩定性、集成性,也不能滿足該行業的特殊需求，更不能滿足企業高速成長的需求，從而導致企業后續不得不不斷增加設備以滿足日益增加的需求，給企業的后續工作造成了諸多不便且增加了成本。

對策：ERP是企業信息化的重要組成部分,應當遵循“整體規劃,分部實施”的原則,同時，企業在實施ERP的可行性分析、立項、方案設計、選型乃至實施階段都要做諸多相關準備工作。

ERP不僅僅是一個簡單的工具軟件,更是一種管理思想。它在企業的管理中起到計劃與控制的作用，但ERP并不是無所不能。由于實施任何一個ERP項目都將給企業帶來沖擊性的影響。如果盲目的上項目，沒有很好的論證及目的，很可能會倒貼財力、人力、物力，“賠了夫人又折兵”，使項目流于形式。

ERP的實施對于企業來說是一種革新，它既需要財力和物力，更需要人力的投入。很多中小型企業第一次實施項目時，需求往往集中在一些基本的功能上面，很多軟件看上去很簡單，用來實施項目也基本能夠過關。但是，由于企業本身處于高速發展的時期，變化往往快于計劃，因此不斷變化的項目設計使得項目的進程控制非常復雜。而隨著企業信息化建設的快速深入，企業很快就會發現原來系統的功能就不夠用。為了實現一些新的必要的業務流程，不得不進行大量的再次開發，甚至換掉系統，這樣導致原有系統上的硬件、軟件、實施、開發、培訓等方面的大量人力物力可能都無法得到應有的回報，而且還要重新投資來實施新的系統,選擇ERP的目標在于優化企業的獲利能力。仔細進行選擇以獲得最合適的企業級系統是非常重要的，因為這對于ERP系統在企業內部的可接受性、可用性、跨功能性及協作性都很有意義。企業應當在定義、確定和通過各項評價標準之后再選擇最合適的ERP系統。

因此，企業在引進任何一套ERP管理系統的同時，不僅僅要關注該系統的成熟性、穩定性、集成性，是否滿足企業當前的需要,同時更應關注未來企業的發展,即:所選擇的ERP系統是否滿足企業未來的發展。