缺失了信息化建設(shè)整體規(guī)劃勢必出現(xiàn)“走一步看一步”的局面，沒有細致的需求分析勢必難以預(yù)測信息化過程中存在的問題，最讓人傷心的是出現(xiàn)大的“漏項”，其實就是決策失誤。如此以來，為了填補漏洞往往不惜挖掘新的漏洞，可以想象這樣的信息化能夠支撐多久。要么勉強應(yīng)用，要么靠“補丁”維持系統(tǒng)運行，有一點可以肯定：企業(yè)的需求分析越仔細，選型出現(xiàn)失誤的幾率越低，也越有能力評價參選系統(tǒng)的能力。當(dāng)然企業(yè)很難預(yù)測八年、十年之后的需求怎樣，但三到五年的發(fā)展和需求是可以預(yù)見的，再說也不存在“一勞永逸”的信息化。否則將錯就錯的結(jié)果就是“一錯再錯”。本質(zhì)上而言，選型就是評估軟件對需求的滿足度，離開完整的需求談選型與“畫餅充饑”有什么兩樣？

“術(shù)業(yè)有專攻”

張先生盡管感觸頗多，假如他再次負責(zé)A公司的信息化，可能還是失敗！他有多少精力和時間將五個、十個可選的產(chǎn)品研究透徹，你不深入軟件公司何以了解清楚其情況？他個人的知識面究竟有多寬？所以他的反思沒有到位。信息化不是簡單的IT，是多方面專業(yè)知識的綜合應(yīng)用，所以對于A公司這種規(guī)模的企業(yè)，完全靠自己略有欠缺，而正是這種欠缺導(dǎo)致了“漏項”和失敗，適當(dāng)請專業(yè)咨詢公司可以降低風(fēng)險，說白了，張先生可能并未意識到風(fēng)險存在于何處。特別是經(jīng)歷了信息化洗禮的企業(yè)，大家的信心遭受到挫折，更需要專業(yè)的指導(dǎo)來撫平創(chuàng)傷和彌補損失。

“種瓜得瓜，種豆得豆”

盡管企業(yè)信息化存在風(fēng)險，但按照科學(xué)的思路和方法完全可以規(guī)避風(fēng)險，企業(yè)沒必要通過失敗尋求成功，反之就要重復(fù)A公司的結(jié)局。“定位失敗、選型失敗、實施失敗、應(yīng)用失敗”將給企業(yè)信息化以警示，目的就是為了成功，但愿A公司和張先生能夠消除顧慮，下次給大家講述信息化成功的故事，關(guān)鍵是老板等著呢！

四班華東地區(qū)實施部經(jīng)理陸炳輝

管理學(xué)碩士、計算機學(xué)士。自1995年開始實施ERP系統(tǒng)，1997年加入EDS擔(dān)任實施顧問。現(xiàn)任四班華東地區(qū)實施部經(jīng)理，ATM資深顧問。對ERP的管理精髓、精益生產(chǎn)管理思想方面具有及深刻的研究和豐富的經(jīng)驗。

——ERP項目的失敗是項目管理的失敗，張先生經(jīng)歷了一個失敗的項目，但是從他的深思中并不能證明如果再給他一次機會，他“充分交流，慎之又慎”的做法能夠確保項目的成功。

從張先生的角度來看，項目失敗主要原因是選錯了軟件公司。從案例的描述來看，不少人會得出張先生初次選型的失誤，臺灣軟件公司甚至有一些欺騙性等等的結(jié)論，然后可以進入ERP怎樣選型這樣的熱點話題之中，建議應(yīng)當(dāng)不僅看軟件功能還要看服務(wù)承諾，不僅看公司實力還要看顧問水平，不僅看界面友好還要看架構(gòu)先進等。我對此并不以為然。應(yīng)當(dāng)注意到案例中還提到這家臺灣軟件公司在臺灣的市場。

不想，總裁親自上陣，我不認為那時張先生的選擇就一定錯誤，真正的錯誤在于張先生和臺灣公司的項目經(jīng)理都缺乏項目管理的知識體系，沒能通過他們的管理活動成功地完成項目。既然我們說這是一個ERP的項目，那么它的失敗并不能簡單的說是一個選型的失敗，一個軟件的失敗，這是一個項目管理的失敗。從張先生最后的檢討中看出有了一些初步項目管理的影子，考慮到了風(fēng)險管理，考慮到了交流管理，這些都是項目管理中重要組成部分，但還是不夠，所以我在開頭就說再給張先生一次機會，他未必能夠確保項目的成功。

張先生和臺灣公司的項目經(jīng)理有幾個項目實施過程中的失誤，如果做對了，項目還是可能成功完成。

第一，范圍、時間和資源管理。表面上看，臺灣軟件公司能力不行，那么怎么解釋它在臺灣的成功？案例中說總共花費了半年時間，其中三個月的坎坷運行，三個月的實施而已。從需要完成的任務(wù)來看，應(yīng)該不夠。因為臺灣軟件公司首次做鞋業(yè)項目，對軟件的修改也比較大，沒有設(shè)定合理充分的開發(fā)和測試時間，如何能夠保證質(zhì)量？這樣也就可以延伸到項目的質(zhì)量管理上。

第二，質(zhì)量管理。出現(xiàn)一些軟件的問題并不可怕，軟件都有缺陷，這是已經(jīng)被證明的定律。案例中項目的失敗表面在于軟件的缺陷，實際上在于盲目上線。合理的時間和資源，完善的質(zhì)量控制，最終還是可以成功，為什么這樣著急，非要三個月就完成呢？這樣又可以回到項目的范圍、時間和資源管理上。