將原本用于某一個行業的ERP系統放到另一個行業企業來實施，從而導致整個項目失敗這是信息化實施中普遍存在的現象，本期我們討論的正是這樣一個案例。

如何讓后來的實施企業避免同樣的問題，為此我們邀請到漢道咨詢公司副總朱赤紅、高維信誠西南區首席代表晚鐘、互聯網實驗室資深咨詢顧問劉雙桂、賽迪信息化咨詢事業部呂慶領博士、AMT資深顧問陸炳輝參與本次案例點評。各位專家對本案例各抒己見，并提出中肯的意見，希望能警示那些正在進行或者打算進行信息化項目的企業管理者。

陳先生早年白手起家于臺灣一家傳統手工制鞋作坊，經過多年的經營奮斗，1977年在臺灣成立專業生產男女真皮皮鞋的集團公司,1989年投資1000萬在深圳成立另一公司。后因規模業績的擴大，1997年繼續在江蘇投資1200萬美元籌建現代化綜合性鞋廠,全國各地相繼成立18家辦事處和近300家專賣店,可以說事業蒸蒸日上。

取得這些巨大的成績同時，陳感到巨大的競爭壓力以及相應的管理上的乏力。于是,他找來與自己并肩作戰多年的張先生,請張著手負責企業信息化建設。張是公司的老臣,多年來一直抓公司的緝核工作,具備IT知識，陳對其也是信任有加。

早在1996年時，公司大陸業務剛剛進入正軌，應當時需求自行研發過一套管理系統。但是事過境遷，那套系統已不適合日益增長的業務需要。

此次投入專門資金，打算引進先進系統。為此，張積極展開準備工作：動員IT部大小成員，收集關于企業實施系統的相關資料，并制定了系統導入前的初步教育計劃，培養基層種子教員,調動公司上下，大小會議也開了不少，就等著系統的到來了。

軟件公司的競標與調研在準備工作進行兩周后，來了一家臺灣的軟件公司和一家大陸公司。本著上層領導的指示，第一個目標是把公司的銷售系統上上去，接著是生產系統。兩家公司開始了各自的精彩演示，參與觀摩演示的人大多數是業務人員，還有部分高層領導。臺灣軟件公司在臺灣市場做得不錯，但在大陸尚未聽聞其有客戶,且最初其專注于服裝行業，這次做這個項目勢必是其轉入另一行業——鞋業的頭一案例。該軟件公司總裁親自上陣，把一套營銷的理論結合其系統從行銷到生產，講得惟妙惟肖，并作了系統規劃，設計出業績模式的宏偉藍圖。參與觀摩演示的人在被其吸引的同時，也加大了張先生引入系統的決心。另一家大陸的軟件商將其系統投影在墻壁，按照所提的業務需求運行了一遍。然而大概由于準備不夠充分，中途總出現程序報錯。為表明公平性和認可性，張先生等人象征性進行了一次投票，大家一致在臺灣軟件公司的選項上畫上“√”。項目之初，軟件公司首先裝了一套測試系統，由于是由服裝版修改過來的，許多界面都保留了服裝行業的術語。在這一階段，通過多次和業務部磋商，最終制定出一套系統作業流程書和一份系統詳細的功能需求表，具體分列辦事處和公司行銷總部的系統需求。軟件公司在進度規定時間內基本完成了這份系統需求的功能，為此公司首付給軟件公司5萬元的二次開發費用。

初現倪端為了看到系統的初步功能，張先生特地陪同軟件公司，飛抵北京辦事處進行系統運作的模擬測試。當時北京辦事處位于該集團公司的辦事處之首，銷售業績也居首位，平均每天有2.5萬的銷售額。當地操作人員在軟件公司顧問的輔導下，通過windows2000的終端服務，連接到總部的銷售系統主機。操作人員往系統里輸入銷售、配貨、退貨以及辦事處的調貨等資料，然而系統里的叫法卻是撥入、撥出等，讓操作人員常誤解其詞，造成數據錯誤。于是，張先生要求軟件公司對操作人員加強輔導工作，講解這些用詞在系統中和實際業務操作中的對照性。

由于系統仍保留繁體版本，操作系統和數據庫均是繁體，操作人員很不習慣。對此，軟件公司采用了windows2000終端服務的模式，辦事處通過這種服務，連接到總部系統。系統在北京辦事處模擬測試一周后,張先生和軟件顧問一同回到總部,針對測試結果,軟件公司提出，在辦事處遷入寬帶，并需購入相應硬件設備。張也相應地提出，將系統改成簡體版本，并按軟件公司提出的系統要求購買了一臺價值20萬人民幣的服務器，公司各辦事處相繼遷入寬帶。