從本世紀初開始，有些企業開始在寶鋼模式之外邁出其勇敢的步伐，短短的幾年，十多家大中型鋼鐵企業紛紛對外宣布成功實施或者正在實施國內外的著名ERP軟件，并把目標定在通過實施成熟的ERP系統來提升企業的生產管理水平、營運水平，從而提高綜合競爭力。現在來全面審視這些項目的實際效果可能還為時尚早，但是我們來對這些鋼鐵企業所作出的選擇進行一個簡單的分析卻是必要的和可行的：

第一、寶鋼的信息化是所有鋼鐵企業追求的榜樣，但卻不一定是可以實現的。寶鋼的信息化模式之所具有如此大的吸引力和影響力，是因為它明擺著的效益。但是，絕大多數企業也知道，寶鋼的先天優勢不是一般企業具備的，超過2億的資金投入，超過2年的開發，以及一大批具有鋼鐵生產管理知識和經驗、渴望創新的開拓型人才。而且，在這幾年鋼材市場突飛猛進的情況下，從寫源代碼起步進行系統開發，對多數企業領導層的信心和耐心也是一個嚴峻的考驗。正因為如此，除了武鋼、鞍鋼等不甘落后于寶鋼的企業以外，其它鋼鐵企業幾乎沒有染指這種模式。

第二、國內知名ERP軟件以本土優勢取得先機，但卻不一定可以自圓其說。進行信息化建設、上ERP系統對于很多企業來說是肯定的，不肯定的只是上什么系統，由誰來提供咨詢。這個時候，國內知名ERP軟件攜本土的管理咨詢公司殺開了一條血路，在幾個鋼鐵企業得到了突破。現在看來，這些突破主要體現在：這些管理咨詢公司把在其他行業積累的ERP實施經驗包裝為鋼鐵行業信息化建議；國內ERP軟件公司在財務領域的成就以及本土優勢的發揮；這些鋼鐵企業決策層對鋼鐵行業信息化的片面認識。在后來的項目實施過程中，不管這些企業愿意不愿意承認，他們忽略了鋼鐵企業信息化建設最為基本的東西（比如鋼鐵生產過程的特性、產品設計和構成的特性等），使得那些寄予厚望的ERP系統成了一個簡單的財務系統或者進銷存管理系統，與生產實際脫離得很遠。

第三、國外ERP軟件以豐富的經驗取得突破，但卻不一定可以續寫輝煌。Oracle在中國鋼鐵市場上取得突破是借助了其在韓國浦項項目上的成功包裝，而SAP不但擁有眾多的國外鋼鐵用戶，而且帶來了其親密咨詢伙伴漢思，一舉在中國鋼鐵市場上拿下數個大單。本來我們可以期待，這些有著豐富經驗的軟件和咨詢公司能夠在中國鋼鐵行業的信息化建設上同樣有所突破。可是我們卻發現，他們并沒有把他們在鋼鐵行業的經驗和教訓完整地告訴這些鋼鐵企業，以至于許多項目在系統設計的時候不是存在缺陷，就是要在功能上作出很大的讓步。這里舉兩個簡單的例子：第一個例子，Oracle在浦項的項目上實際沒有使用生產管理項目的模塊，不是浦項不想用，而是鋼鐵行業的生產管理復雜性和特殊性遠遠超出了Oracle ERP的能力，所以浦項在這個領域使用的是第三方和自行開發相結合的系統，而在Oracle中國的項目上不但沒有人告訴業主這個問題，而且信誓旦旦地說可以對企業生產進行全面集成管理；第二個例子，SAP在蒂森克虜伯的項目上同樣不是使用SAP的PP（生產計劃）或者APO（高級計劃排程）進行生產計劃排程，充其量是使用PP模塊對生產計劃進行管理（不是計劃編制），這使得許多項目的ERP高高在上，無法與生產線上的實際生產集成起來，可以想象，在鋼鐵這個快節奏、連續性強的行業，生產管理與生產線調度系統集成的重要意義。