在信息化的咨詢和規劃工作中，我常常在客戶那里遇到對于ERP兩種截然不同的看法:說ERP“行”的一批，簡直是希望將基于ERP的集成應用實施視為信息化工作的全部內容，在它們眼里ERP既是企業內部的惟一信息主干平臺，也是全部管理和業務的依托平臺，也只有通過它才能實現業務和財務信息的一體化;說ERP“不行”的一派則強調電子商務時代的企業應用必須建立在跨企業的信息平臺上，工作流，CRM和SCM等基于互聯網的應用軟件才是順應了未來潮流，而ERP已經被超越，就像其前身MRPII被超越一樣。

作為對“不行”觀點支持的證據:許多傳統ERP廠家的市值從1999年開始就一蹶不振，而那些開發CRM、SCM軟件、包括企業門戶（PORTAL）的新公司，不僅在業務上發展迅速，在資本市場上也得到有力追捧。成立不久的CRM主要供應商Siebel，在企業應用軟件市場的統計上，也居然常常位居市場份額第二，僅次于成立了30年、稱霸12年的管理軟件老大SAP。

ERP的“行”

客觀的說，ERP作為Gartner在九十年代中期提煉出來的企業資源計劃概念，用來描述一類高度集成的企業應用軟件，名稱并不“符實”。那些被冠以ERP的主要廠家產品實際上往往不能支持資源的優化計劃，而僅僅是實現了實時“看到”資源數據和資源計劃的狀況。但由于ERP類的軟件較好地配合了歐美公司的內部流程改造運動，在IT界和咨詢公司的共同“努力”下，它的功能被不切實際地夸大和神化了。

我們已經談到過，上個世紀90年代許多BPR實施過程的實質，是利用信息整合技術對組織中分散的經營業務過程和信息的加以整合和控制。ERP對這類BPR的良好支持是基于以下技術特點:

首先，ERP系統的實施方便地實現了企業內部跨部門的“全面和唯一”的數據庫，這是讓許多CIO頭痛的大問題。

其次，通過ERP實現了內部各個應用的集成和聯動，有效精簡了公司的數據流、提高了系統效率，并為業務管理層和一線人員提供實時業務信息，方便各個業務部門的跨部門協作、方便安排生產和物流計劃、提高了市場競爭的反應速度。

第三，一個好的ERP軟件包通常還包含了行業里優秀企業最佳實踐流程的解決方案，許多公司上ERP的目的實際上是“學招”，是通過ERP的實施來完成本企業的“行業標準版”的管理改進;

最后，ERP的應用適合不同組織文化需要:一方面，ERP使公司能夠更為扁平、更具彈性;另一方面，管理層可以通過系統對信息進行集權式的、以及程序標準化的管理，實施命令型組織的控制。