在ERP項目的實施過程中，如果軟件供應商和實施顧問具有豐富的行業經驗，往往能夠在關鍵時刻讓企業少走很多彎路。同時前面已經提到，在變革管理中，企業在進行業務流程重整的時候會產生一些沖擊和影響，所以業務流程的調整不能太多，否則企業難以承受；這就需要軟件有很大的彈性，既可以滿足很多要求，又不需要很多二次開發。

當初CACT選擇SAP的產品，首先是因為SAP有專門的石油行業解決方案，同時也有很強的應用背景——世界石油天然氣行業前50強企業基本上都采用了SAP的軟件（其中中國的企業很多還沒有采用ERP系統，或正在談判之中）。SAP在這個行業中豐富的經驗，在任何場合都可以為自己掙到很高的印象分。

此外SAP軟件的成熟程度也在選型中起到了很大作用。成熟的軟件一般都是通過撥開關的方式（參數設定）來彈性滿足企業需求的。最大的改變也不需要改動軟件的源代碼，而是通過接口，另外做一些小程序接起來就可以了。

而SAP的成熟也體現在了其他方面，在總結了20多年來幾千個成功項目的實施經驗后，SAP制定了專門的快速實施方法——Accelerated SAP（ASAP）和實施工具。1996年ASAP在美國首先試行，并取得了非常大的成功，受到用戶的廣泛歡迎。故此SAP公司1997年正式將此方法及其配套工具正式向全球推廣，從而取得了更大的實施成果。ASAP加強了在實施過程中對時間、質量和資源的有效使用等方面的控制，并為此配備了SAP工具包、技術支持、服務和培訓，為實施方提供很好的借鑒。

在慎重選擇軟件提供者之外，實施伙伴的選擇也是CACT非常重視的，John說，“我們選擇了PWC作為我們的實施伙伴，主要原因是他們在這方面有非常豐富的經驗，和充足的人力。”

PWC在這個項目實施的過程中有10個人參加，每一個模塊有一個咨詢顧問，此外還有兩個人負責對程序進行調整，有一位對商業程序進行設計的程序設計師，另一個就是項目經理Andrew，其中還不包括PWC咨詢顧問團隊為CACT派出的石油行業的專家。Andrew在PWC供職已經3年多，實施了6個典型的項目，實施周期都比較短。從他中文的流利程度，可以想象這位高個子澳大利亞人和中國用戶進行過多少交流。

CACT和PWC的合作也考慮了今后技術支持的本地化問題。過去CACT的技術支持來自美國本土，由于時差的原因，CACT的員工不得不在半夜里與美國的技術支持部門進行電話聯系，獲得必要的技術支持。這些過去的經驗和教訓，讓CACT很看重本地成熟的實施伙伴。

法則五：團隊精神

ERP是一個融合的概念，是軟件、實施和硬件網絡之間的融合，是技術和管理之間的融合，也是人與人之間的融合。在這里面，實施團隊能否通力合作，成為最直接影響實施過程的因素。團隊精神很難在書面表現，但是相信每個人都能理解合力和內耗對項目進行的影響。

CACT集中了中、美、意3個國家、4個企業的資金，更融合了來自6個以上國家的員工共同工作，所以CACT給人的感覺就是一個很融洽、很團結的集體。這種和諧的企業文化，也在一定程度上促進了與咨詢顧問的磨合過程。

在項目起始的時候，這個項目集體是由兩部分組成的混合體：一方是CACT的員工，包括關鍵用戶，另一方是PWC的顧問。很多人是第一次在一起工作。CACT本身就有非常好的團隊精神和文化傳統，新的顧問加入之后，又有意識地進行了很多活動，促進大家認同這種團隊精神。CACT在項目實施的初期就舉辦了一些由雙方人員參加的郊游、Party、打網球、開卡丁車等娛樂活動，此后還定期在周末聚餐、唱卡拉OK，讓整個集體的氣氛非常融洽，交流起來非常容易。CACT為ERP項目實施專門租了一個很大的工作間來做辦公室，可以看到工作間里不同膚色的員工在協同地工作，分不出誰是CACT的員工，誰是PWC的顧問。

Ronald特別強調，“我們之間是一個團體，贏是我們一起贏的，輸也是大家一起輸的，我們做事情的時候不允許出現責任的推諉，而是出了問題，大家共同承擔責任，一起解決。”

天書無字

小的時候總是覺得真正的大道理很神秘，或許需要在路邊撿到一本天書才能明白；長大了才懂得，真正的至理名言其實都是極樸素、極尋常的話語。

同樣，在ERP快速實施的功勞簿里也一樣沒有新概念，這些法則都似曾相識。我們強調周詳的計劃、認真的態度、到位的管理、正確的伙伴和密切的合作，正是這些幾乎每天都掛在領導嘴邊的問題決定了ERP實施周期的伸縮性。從某種意義上說，實施周期是由方法和態度共同決定的。正如現任國足主帥米盧的名言：“態度決定一切。”