CACT的ERP項目得到了企業最高管理層的全面支持，所有的相關事項都可以得到上面的關注，所有的事項都可以得到及時的推動。項目組一致認為這一點非常關鍵。

CACT總裁Ronald認為，要把這個項目做好做快，必須通過身體力行來讓全公司對此取得共識。他始終認為在所有的系統實施過程中，“人”都是一個非常重要的因素。對此，CACT采用了一種非常有效的激勵辦法，把所有員工相關績效的一部分捆綁到系統上面，如果系統早日完成，員工可以得到比較豐厚的獎勵，如果系統不能夠按時完成的話，這部分獎勵就都得不到。

對項目的實施，雙方還設立了一個專門的核心委員會，由CACT的高層領導和實施合作伙伴方面的專家共同組成，CACT方面有總裁、副總裁、信息主管（項目經理）、財務經理參加，負責解決一些在策略層面的問題，并且定期審查ERP項目的進度和費用。委員會還有一個重要的作用，就是在最短時間內到位項目實施中發生的一些必要費用，而在很多企業里，對這種費用的審批往往會占用比較長的時間，不可避免地影響到項目的進程。

不僅如此，CACT還選擇了一些最有經驗的用戶，作為關鍵用戶投入到項目中，而且這些關鍵用戶被要求暫時停止并交接自己的工作，以便拿出100%的時間和精力參與實施?；旧线@些員工不是部門主管，就是業務骨干，讓這些人全職參與ERP項目實施，對很多企業而言是難以做到的——一般來講，能讓這些人拿出1/3的時間在必要的時候來參與項目，而只派一些處理文檔的人員來全職參與就已經不錯了。

除了在資金和人員上予以支持外，CACT還把ERP系統的實施，作為每周舉行的經理工作會議上的一個重要的議程的來進行討論。所有在工作當中遇到的問題，需要各部門進行的協調，都可以通過工作會議得到有效的解決，同時布置相應的實施任務。

John說，“CACT的ERP項目是我們和PWC共同實施的，而不是PWC為我們實施的，是我們自己的事，這是我們全公司當前一個最主要的基本建設項目?！盋ACT還把實施和審查、培訓同步進行，PWC制定流程和設置軟件的時候，CACT就做培訓，這樣同步進行也節約了很多時間。

John曾有過從軍的經歷，這讓他在整個項目進程中充當了計劃實施監督的鐵腕，一切嚴格按照計劃執行，讓每一個進程的時間都控制在計劃之中。

法則三：變革管理

一個人的改變是很難的，一個企業的改變就更難。當企業的流程與軟件中包含的管理理念不一致的時候，如何處理變革，如何管理變革，就顯得異常重要。

Ronald說，“CACT在實施中采取了變革管理的態度。在需要的時候，CACT對業務流程進行重整，并對由此帶來的一些沖擊和影響逐一分析研究，制定相應的策略加以消化?！痹趯嵤┻^程中，如果CACT遇到原來業務或管理流程和軟件不一致的時候，通常是在系統許可范圍內，通過參數的設定和改變，使兩者能夠很好地結合；但是在比較少的情況下，有的需求系統不能滿足， CACT就盡量改變自己的業務流程，來適應這個系統。

之所以這樣做，CACT有自己的考慮，Ronald說：“我們的確知道作為石油天然氣行業有很多特殊的需要，但是我們也盡量向標準化的方向靠攏，把這些特殊化的要求降到最低限度。”

“從CACT的發展歷史看，我們還是比較新的公司。而SAP的軟件在ERP領域有著非常悠久的歷史，在它的研發過程當中，吸收了許許多多成功企業的普遍的經營管理經驗，同時又經過了不斷的改善，所以我們尊重的不單單是一個純粹的軟件系統，而是它里面凝結的很多正確的經營管理理念。同時我們也考慮到，為CACT出資的海外公司已經成功地使用了SAP的系統，所以我們將最大化地采用這個系統?！?

Ronald坦率地承認，在此之前他們有過一些不好的經驗。CACT過去實施過一個ERP系統，是一個度身定制、經過大量修改后的“改良”系統。其后果是，當系統需要改進的時候，能夠給系統以有力技術支持的人非常少，因為在系統經過許多改動以后，已經沒有幾個人熟悉它了。