4. 不能泛數字化
ERP的評估，常見于項目經驗介紹。一個剛剛實施了一年半載的項目，上線三五個月就把降低庫存多少、節約資金多少、節約數據處理時間多少、產生經濟效益多少，容易把人引到“蓋棺論定”的思路上去。把對整個ERP系統的評估和在實施期這段時間的工作評價放在一起談，未必是好事。
“Hendricks和Singhal研究了兩個階段的公司財務表現，每個階段都是5年。全面質量管理的實施階段，開始于公司贏得第一個質量獎的前6年，結束于它們獲獎的前一年；全面質量管理實施后的階段，開始于公司獲獎的前一年，結束于獲獎后的第四年。”研究發現，在全面質量管理實施階段，獲獎者與其對照公司的業績比較并沒有顯著的差異；然而在全面質量管理實施后的階段，巨大的差異出現了，贏得質量獎項公司的業績遠遠超出其對照公司。實施全面質量管理后，公司的營業收入，總資產和銷售增長超出其控股公司同期增長的兩倍多。
上面的一段話是說TQM（全面質量管理）的，ERP也不外如是。要進行定量的評估，需要時間，而評估收尾推進管理這件事，不能等。因此，在實施上線后的評估中，最好多用定性的，不能只看定量的指標。
   5. 不強求百分百
    與實施前選軟件時追求“全面”“完整”的心態類似，上線后評估時也容易陷入對功能的不當追求上。系統有的功能，一定要“都”用起來才好，才算成功嗎？ERP的定義者GartnerGroup認為ERP要將企業的人力、資金、材料、設備、方法、信息和時間七項資源實現綜合優化管理，據此，國際權威調查機構IDC是這樣界定一個ERP系統的，在企業管理的功能區域中（包括會計和財務、生產、分銷、人力資源、銷售自動化等）要涉及三個方面以上才能稱為ERP或集成的企業應用系統。未必一定要把供應商的整個產品線全上了、上全了才叫ERP。
項目選型時要看哪個模塊是必需的、是核心的、是關鍵的需求，項目評價時也要遵循這樣的原則。不一定系統提供的所有訂單種類都能用上，不一定所有MRP的計算參數都能用上，也不一定所有的材料計價方法都適合，用不上就用不上，別覺得欠了點什么。ERP是企業管理的工具，可別讓企業成了ERP功能點的奴隸。
    6. 不能正確面對問題
據說你要是在黑板上點個白點，問大家看到了什么，大部分人看到的是白點而不是整個黑板。ERP也如是，成千上萬個功能中，難免有BUG出現，急就催著打補丁，不急就等著升級。不要被問題嚇倒，覺得有個尾巴項目就過不去了。這世界上存在沒有問題的企業嗎？存在沒有問題的項目嗎？存在沒有問題的軟件嗎？
諾伯特·韋爾蒂在《成功的ERP項目實施》一書中這樣說：“很不走運，我們碰到了不少程序錯誤。追蹤和重復每一個錯誤需要很長的時間，因為要與SAP進行大量的溝通。一些問題在SAP顧問的幫助下很快解決了，而另外一些問題則需要幾個星期的時間。”有問題并不一定就要停止腳步，三峽大壩上還有裂紋呢，是不是？
不但是軟件方面的，企業管理改進方面的問題也如是。“完美和卓越是不同的。完美不容許錯誤，但卓越卻能包容錯誤。在變革和過渡時期，不犯錯根本是不可能的事。本質上，變革會引發許多錯誤。就定義上來說，進化就是以既往的錯誤為基礎，不斷地調整和修正。”而圣雄甘地的話說的就更徹底：“只有傻子才會期望完美，聰明的人尋求學習。”
總結：
ERP評價的目的是通過這個評估工作，檢查實施ERP系統的成效以便改進工作，評價的結果只是一個“里程碑”，而不是“終點”或“句號”。整個系統到底是紅旗還是黑洞，不是一次評價就能解決的。但是，在系統建設階段的收尾期對運行情況做出評價，有利于系統未來的發展。
紅旗還是黑洞？運行了還要看運用。這才是ERP的態度。
祝所有實施和將要實施ERP的企業沿著紅旗指引的方向一路走下去，祝所有最求卓越的領導人心想事成。