為什么ERP系統發展到現在，仍然有這么多的中小企業上了ERP項目效果不明顯，甚至以失敗告終呢？筆者分析了很多案例，最后總結了其中幾點原因是ERP上線不明顯的致命死穴，希望能夠通過這篇文章，對提高ERP項目在企業中的實施效果有所幫助。

死穴一：治標不治本。

俗話說，斬草不除根，春風吹又生。筆者發現，現在很多中小企業，都因為這種“治標不治本”的因素，導致了ERP項目實施效果不好，甚至導致項目失敗。

一是沒有徹底擺脫手工作業的壞習慣。筆者公司有一家客戶，他們是純接單生產的企業。照理來說，這種生產模式的企業，在訂單管理上應該是比較輕松的。但是，事實上不是如此。主要的一個原因是，訂單比較急，難于處理。如這家客戶接受某個客戶的訂單，一張訂單中有五個產品，而其中四個是老產品，一個是新產品。由于新產品需要確認價格、建立品號信息、組建物料清單等等，所以需要比較長的一個過程。可是這訂單又比較急，由于品號信息不能夠及時建立，所以這張銷售訂單也不能夠及時下發。在這種情況下，生產部門與采購部門就在沒有銷售訂單的情況下，手工開立生產訂單與采購訂單。這個操作習慣就是他們手工作業的時候留下來的一個惡習。

其實，遇到這種情況，在系統里也是比較好處理的，把這張訂單在系統里分成兩張訂單即可。但是，他們已經習慣了以前的手工處理方式，所以，在ERP系統中仍然沿用以前的那中不合理的方法。在接單生產的企業，若無銷售訂單而安排生產或者采購的話，則會產生一些不良的連鎖反應，如后期不能夠根據銷售訂單來追蹤訂單執行情況等等。這些不良反應在這家企業中當然也存在。

二是沒有根據ERP系統的特性來改善作業方式。如對于進貨檢驗來說，一般要求先檢驗后入庫，如此的話，才可以最大限度的防止原材料不良品進入生產線。但在實際工作中，由于檢驗往往需要花費比較長的時間，司機等不及。所以，一般情況下，仍然是走“先入庫、后檢驗”的處理方式。可是，如此的話，當企業訂單比較急的時候，某些人員就不會管這原材料有沒有檢驗過，會向倉庫“搶”原材料去生產。有時，企業的生產部門就等在倉庫門口，供應商送過來的貨還沒來得及入庫，他們就直接拉走了，更不用說是檢驗了。在ERP項目中，若一定要求用戶“先檢驗、再入庫”可能是有點苛求 ，但是，在產品質量越來越重要的今天，企業對于|“原材料質量合格”的要求也越來越高。其實，在ERP系統中，可以做到這一點。如筆者在給一家家電企業設計流程的時候，就在倉庫設計中，模擬出一個“待檢驗倉庫”。供應商來料若不能夠及時檢驗，則先把原材料錄到“待檢驗倉庫”，這個倉庫中的原材料，是不能夠通過領料單直接領取。等到質量部門檢驗合格之后，這個倉庫中的材料又被轉移到“原材料”倉庫。如此再結合“不能負庫存出庫”的功能，就可以保證在生產線上的材料都是檢驗過的，至少在系統中認為其已經檢驗完畢。如此的話，對于提高產品的質量，具有很大的幫助。

三是權限設計的比較混亂。在手工處理階段，人治化現象比較嚴重，最突出的反應就是權限管理上的混亂。如在手工下采購訂單的時候，采購員自己審核自己的采購單；又或者倉庫人員，根據自己的心情來決定訂單超收數量的處理，等等。由于在實際管理中，沒有做好這方面的工作；當ERP項目上先后，這些毛病需要根治的話，企業往往需要通過有效的流程重組才能夠完成。但是，這正是企業所忌諱的。企業在EPR項目實施過程中，往往希望通過“改良”的方式來解決權限上所遭遇的問題，盡量不要對現有的利益分配產生多大的影響。但是，這種“改良”的模式，是治標不治本，不能夠從根本上控制好作業的相關缺陷?；蛘哒f，不能從根本上實現“人治”到“法治”的轉變。

正是因為如上這些原因，所以，企業在ERP項目上線后，很多問題看起來好像是解決了，但是，其實是治標不治本。一些問題都暫時被掩蓋了。當問題出來時，由于ERP流程作業具有一些連鎖反應；反而造成的后果會比手工作業要大的多。所以筆者建議，在ERP項目的實施過程中，不能夠治標不治本。