外聘的第三方IT咨詢顧問就如指揮家，對龐大、復雜的ERP建設影響非同小可。 

ERP系統實施是一個龐大的、復雜的系統工程，應用實施涉及從制造到物流每個經營環節，從高層領導到底層每個員工，實施工程的組織工作是非常繁雜的。一般來說，對于這樣一個耗費巨大資源和時間的工程，多數企業沒有這方面的實施經驗，對ERP的實施也缺乏成熟的方法論和指導經驗。

雖然不少企業已實施財務軟件、OA、HR等多個IT管理系統，但其的艱巨性、復雜性和投資額尚不足ERP的1/10。

目前國內許多企業具有濃厚中國的家族企業色彩，裙帶關系非常明顯，管理錯綜復雜，企業經營流程不規范，人治思想濃厚，而這正是以建立科學管理制度、規范工作流程為核心的ERP最大忌諱。

國內ClO雖說是企業的技術骨干，但缺乏合理的業務能力，最常見的是長期在同一個企業服務，受思維定式和各種條件的影響，往往忽略或未意識到企業中已存在的問題，對企業的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度，這個管理視野和思想高度決定了CIO可為信息化獨擋一面，但卻難以達到理想的效果。因此為了克服內部實施阻力，聘請外部IT管理咨詢專家不失為一個好辦法。

其實，絕大多數ERP項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話：“三分軟件，七分實施。”企業在經營的過程中需要財務顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問，去溝通、協調甲方、乙方關系，幫助企業進行可行性研究、整體規劃、選型招標、實施監理和驗收評估，保護企業信息化投資，提高項目成功率。因此管理咨詢的重要性正被越來越多的現代企業所認識，并接受了咨詢公司提供的咨詢服務。

交響曲演奏的好不好，除了演奏者的水平以外，指揮家的控制局面、控制節奏的能力強弱是影響演出成功與否的關鍵因素。而此時指揮家就如外聘的第三方IT咨詢顧問，對整個ERP成功影響非同小可。

那么企業在接受咨詢服務時應從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效的運用到企業實踐中并促進企業提高效益?CIO應該扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效?可以說，企業必須按軟件選型的標準和程序，精挑細選咨詢公司和顧問。

做好調查、分析和規劃 

在聘請IT顧問之前，企業CIO必須明白，首先必須明確自己的企業信息化實際需求，做好企業內部調研，清楚自己開展咨詢項目的目標，包括對于咨詢項目結果的預期，管理顧問能提供哪些服務?能為企業創造哪些回報?同時判斷是否需要什么樣的ERP顧問。

其次是否有足夠的資金預算開展這個項目，領導支持度如何?沒有資金，巧婦難為無米之炊，再者，如何評價咨詢項目的結果和明確項目結束的標志?是接受咨詢報告為標志，還是需要通過專家委員會評估實施結果?明確目標之后，應該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標和項目實施的時間表，開始著手實施。 

評估候選咨詢公司 

要做企業的咨詢顧問是非常不容易，他(們)必須是一位多面手的復合型人才，尤其是首席顧問必須有比較長期的實踐經驗，能夠駕馭各種復雜的局面。

選用咨詢公司和顧問的條件主要有：首先，他們必須既熟悉企業所在的行業特點、業務和涂料的一般運行規則，又熟悉信息技術的運用；其次，從事業務的顧問必須親自做過企業所在行業的信息系統，并具有相當的該行業信息化的實施經驗，第三，有較強的工程理念和工程實踐經驗，深刻掌握ERP的理論知識、ERP系統的咨詢實施技術和組織經驗。

第四，熟悉市場上行業系統方面產品的性能和質量情況，了解服務于企業所在行業信息化的ERP企業所在行業廠商的技術勢力和服務質量情況；第五，咨詢顧問公司的典型客戶、成功案例必須具有行業優勢。

第六，較好的專家隊伍建設的情況，在咨詢業保持中立陸，聲譽良好，第七，咨詢價格有性價比優勢，不能高于IT軟硬件總投入的10％。