2005年1月5日，我被公司正式任命為信息管理部經理，負責整個企業ERP項目的組織協調實施。

我是1994年開始做企業管理工作的，10年的管理經驗告訴我上ERP不是件容易的事。企業的基礎管理工作、干部職工的素質，組織架構問題等這些薄弱環節、管理漏洞我十分清楚，這些問題決定了在我們這樣一個企業里實施ERP會是一場艱苦、復雜的工程，可以說是一場斗爭。

要革命就得勝利，要勝利就得有戰斗指揮權，這個指揮權首先是人的調配權。因此，我跟領導要了兩項權力：一是可以在信息化管理范圍內單獨行使獎懲權，信息管理部可以不通過工資核算部門直接發放，扣除資金不受其它因素的影響;二是對于管理人員可以直接調配、調離，對中層干部可以提請降級、降職、撤職或勸其離職。經過幾個回合的磋商，領導們終于答應了，并且又賦予我第三項權力：信息部下設的信息管理中心可以由我自己選人組合。

班子建起來了，信息管理部下設信息管理中心、倉儲科，由我本人直接分管。同時成立了以總經理為組長的信息化管理領導小組、常務副總為組長的信息化實施小組、企管部經理為組長的信息化實施監督考核小組，全面組織、實施、監督項目的進程及進展。
做動員，破三鐵

按照推進計劃，2005年春節前，我們把公司內部網絡搭建成功，各業務部門配備了相應數量的電腦及打印辦公設備。同時進行人員優化組合，對關鍵業務部門的工作人員進行了大的調整：如保管員必須具備一定的業務素質、道德素質，會使用電腦，有會計證、會計基礎的優先上崗等……現在的保管員本科學歷的占10%，專科學歷的占60%，余下的是中專或有會計職稱的人員。

春節過后，我們專門聘請了電腦公司人員對公司的相關人員進行了電腦操作培訓，規定凡是達不到電腦操作水平的一律調離工作崗位，激發了職工的學習積極性，使沒有接觸過電腦的管理人員(有的年齡已過50)也基本達到了要求。

我還在很多會議上這樣強調：90年代我們經歷了“破三鐵”，現在我們仍然要“破三鐵”，就是打破管理人員的鐵交椅不要因為ERP而丟掉自己的崗位;打破管理人員的鐵飯碗，工資可以不封頂，可以不保底;打破管理人員的鐵關系，不管原來是何種方式，何種關系進入的管理崗位，都不可以作為叫板，抵制，阻礙ERP的條件。

理順基礎管理工作，為系統開賬做準備

二十多年工作經驗告訴我，定額管理是企業基礎管理的重點難點，因為定額參與職工工資分配，所以難度非常大。原來，企業里基層人員隱瞞事實真相、投機取巧、騙取收入分配的現象十分突出，改變這種狀況阻力很大。為此，我們成立了閉環的實施組織——成立了以基層車間主任、車間工藝員、統計員、班組長為成員的各車間內部工藝工時定額管理小組，負責自查、自報、自由平衡內部工藝工時定額。成立了以工藝科、技術科、企管科、財務科主要負責人為主的公司定額核實驗證小組。依照車間提報的工藝工時定額進行現場驗證、歷史比較、車間檢查平衡。成立了以常務副總、信管部長、制造公司經理為主的工藝工時監督考核小組，負責項目的進度、項目實施的質量效果及過程中爭議的裁決、協調和檢查考核工作。“開方，劃價，取藥”各管一攤子。

經過三個月的反復核實、驗證基本上可以達到編制產品BOM的要求。當然，期間我們也付出了很多內耗，為了一個材料工藝消耗定額，我們要等到這個產品是夜班的就夜間來核實，經常發生核實驗證人員和車間爭吵的情況。個別車間管理人員因配合意識不強，分別受到了罰款、調離工作崗位等處理。對項目進度、質量配合意識好的也分別給予了表彰獎勵。

經過一系列的準備工作，2005年8月1日我們的系統正式上線。