當我離開公司的時候，總裁握著我的手說：“當你40歲的時候，我們一定有更多的可以談。”我真的要等到那時才能變得成熟嗎?

時至今日，我仍然認為，自己在政治上還只是一個嬰兒，“只會做事，不會做官”。

第七、消息閉塞，不善于學習。“沒有比較，就不知道差距”。當我后來開始看一些關于SAP 、Oracle的資料后，我才開始意識到，為什么這些國外的實施商會攜帶著如此多的表格，按照流程一步一步的操作，連整個項目執行過程都已經成為了業界的標準。而這些在國內的ERP項目過程中，即便有，也只是流于形式而已。

由于資金的原因，(其實根本原因是信息化還不重要)，我們在erp選型的時候，幾乎沒有怎么考慮，就選擇了國內的一家ERP供應商，只是在實施商的選擇上，經過了一番的討論，設計了幾個標準，最終敲定了一家。而這也促成了公司的信息部成員和實施顧問良好的關系，直到現在仍然保持著聯系。實際上在選擇實施商的時候，當產品已無可選擇的情況下，我們看重的也只有實施顧問的人品和能力了。

毫不隱晦的說，當時的確有兩家實施商或明或暗的要給我點“好處”。只不過當時的我，以此為恥，甚至也是因為對方有了這樣的行為，才導致了我最終拋棄了他們。如今想起來，的確認為自己很幼稚，即便不選擇他們，也應當維護良好的關系-------多一個朋友，多一條路。

后來回到杭州，學習了項目管理，成為PMP后，我就一直堅持用這一套理論體系來指導我現在的工作，甚至是日常的生活。也才能夠理解，沒有一套完整的實施方法論，項目成功的可能性就會變得很小。當我們還在外人面前吹噓自己僅用2個月就完成了供應鏈和財務模塊的成功上線時，我相信懂行的人在臉上浮現驚訝的同時，在內心里也在嘲笑我們的無知了。雖然我們用了大量的時間來統一公司的基礎數據，如材料編碼、單據標準等，但對于項目的上線過于倉促，造成了基礎的不穩。
第八、系統上線并不代表成功。大概是聽說了很多系統失敗的案例，在經過了信息部連續2個月的加班，終于將財務、采購、倉庫三個模塊實施上線，完成靜態數據整理后，我們都以為項目成功了。但實際上它離成功還差得很遠。

我們用了2個月來實施它的上線，卻要用1年半來完善和處理上線所帶來的麻煩和不變，并考慮二次開發的可能性。因為系統的上線所帶來的各部門工作量的增加，使得出錯率大幅度增加，信息部必須抽調兩個人專門負責處理物流和采購在系統使用中出現的問題，而且因為事先對軟件產品了解不夠，在盲目系統升級后，使得數據量成倍增加，服務器根本無法承受，不得不重新購買服務器;另外公司網絡硬件系統的不完善也是系統使用遭遇挫折的一個主要原因。在公司的網絡結構僅僅能滿足內網瀏覽要求的條件下，我們的系統越先進反而會帶來越多的麻煩，例如數據掉包、連接速度很慢等，而這些其實都是致命的。

在一片爭吵和質疑聲中，我們的系統強行推行了下去，而且大家都知道，只要系統一旦使用起來，就會很難再拋棄，海量的數據會讓任何試圖推翻它的人退避三舍。但是在我們剛剛可以喘口氣的時候，公司又要求我們將HR納入到系統中，幾乎沒有可以商量的余地。我們終于在這里受阻并且永遠的停在了這里。在我離開公司大概1年的時間里，公司仍然在沿用著這套系統，但是1年后，據說后來者將推翻它，另起爐灶，我不知道這背后真正的動機是什么，但我的確懷疑在這種企業管理環境相當不成熟的情況下，是否能夠再重塑一套更先進、合理的ERP系統。