至于金額盈虧，需要根據不同的原因予以解決：如果是供方實際數量與聲明數量不符合，發現后必須對供方予以重罰，用經濟手段增強其交付準確性；如果RF操作錯誤或延遲（單據錯誤可以核對出來，錄入延遲也更容易發現），在初期可以考慮二次掃描確認的方式；如果是丟失，用紙質與RF沒有任何區別，因為只能根據收發存的數量確認到責任部門或責任人。

4. 供方單元化包裝的問題

單元化包裝在企業運行的初期沒有規劃，也沒有部門負責。現在企業的規模增加，物流環節的問題就顯現出來。物流的基本原則就是流動性和均衡性，假設零件在整個供應鏈中不間斷的連續流動，那么其物流成本就是最低的。而單元化的包裝就是實現零件不間斷流動的基礎，減少了包裝更換、分揀等物流作業，也是供應鏈各個環節迅速交接的基本條件。

上面已經提到，建議該公司的單元化包裝先設計，然后從生產線、物流中心、供方，逆向上推，逐漸貫穿整個供應鏈。

5. 庫存控制問題

該公司的物流中心（原材料和零部件等采購物資）周轉期集中在30-90天，顯然，只要把周轉期縮短，壓縮庫存量，對整個供應鏈的成本降低是相當有利的。

如何控制庫存呢？

1、 首先的問題是：控制到多少合適呢？怎么叫多，什么叫少？

控制到多少合適，那就要看庫存的目的。庫存的目的是要滿足生產的需求。從該公司的生產類型來看，是標準的批量生產，加上少部分的特殊定制。擴展到零部件和原材料，可以分為通用件和專用件兩種類型。通用件因其用量大，消耗相對比較平穩，所以訂貨策略比較適合的是再訂貨點ROP(ReOrder Point )和固定期間法POQ(Period Order Quantity);專用件因用量小，消耗相對比較突兀，所以訂貨策略比較適合的是批對批LFL（Lot For Lot）和固定期間法POQ(Period Order Quantity)。

在拿到物流中心180天的出入庫數據之后，我對數據做了初步的分析：產品的出入庫比較頻繁，數據樣本充足，完全適合用ROP的模型。即ROP=采購提前期*平均消耗量+服務水平因子*標準偏差具體的計算時：我把所有的單位統一到天，入庫的平均間隔時間作為采購提前期，平均日消耗量以消耗總額除以180天，服務水平設定在99.72%，即服務水平因子=3，標準偏差由數據統計而得，不過因統計樣本周期與采購提前期不一致，需要進行修正。