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案例：河北中興汽車的ERP探索之路
3)中興的通用化
在個性化的同時，中興汽車通過把一些零部件通用化處理，形成通用化車型不但減少了成本，從而提高了計劃的精確度，配料的準確度。例如車架，有ABS和沒有ABS只是多一個線圈，這樣就有2套車架，而且還有兩驅的、四驅的、左舵的、右舵的等等很多，光車架就有幾十種。通用化后，都焊上線圈，線圈的成本由中興和供應商各負擔一半，由此一來，中興的庫存減少了一半，而供應商的庫存減少的更多。
4)中興的改變
2008年1月中興汽車的ERP項目正式上線了。2008年5月，中興汽車停產5天全面盤點，6月，“日清月結”，ERP全面啟動。
ERP上線后，財務部門采用了標準的成本核算，各部門錄入的每一筆數據都可以與訂單相匹配，財務部門直接就可以在系統中進行分析、監控和管理，數據與業務真正掛上了鉤。
物流所需要的數據處在所有部門數據的交叉點上，ERP上線后，物流、研發、工藝、質量等各方面存在的問題通過庫存都變得一覽無余。隨著 BOM越來越準確，中興汽車基本實現了依據 ERP進行發料管理。
3.中興汽車的思考
在中興汽車的ERP探索之路上，有一個人起到了非常關鍵的作用，這位就是現任中興汽車生產物流總監汪洋。在整個過程中，汪洋經歷了四次角色轉變：咨詢公司的顧問，參與項目→顧問方的負責人，做商務談判→項目開始前一周，成為中興汽車CIO→ERP上線后，成為中興汽車的生產物流總監，成為內部客戶。整個過程中，汪洋從多個角度參與了ERP項目。他總結了中興汽車ERP實施的幾點思考：
1)明確的動機
企業的信息化的最終目的不是為了信息化而信息化，應該回到企業的根本去分析和找答案，即提高質量，改進物流，降低成本，從而提升管理水平。
2)企業的局限性
對于像中興汽車這樣從未接觸過ERP等類似軟件，也沒有成熟管理功底的企業，根本就沒有能力真正去判斷一個ERP產品的好壞，因此對于硬件、軟件選誰的產品等等，不是這類企業面臨的首要問題。
3)顧問的選擇
ERP是一個共性化的產品，而顧問的作用是將這個共性化的產品，針對具體的企業進行個性化的應用。國外咨詢公司的顧問，就像是大學老師，其選擇前提是企業在管理和技術上都需要達到一定的水平，如若不行，就應該選擇國內咨詢公司的顧問。
但是不論是什么樣的顧問，卻都具有局限性。對于企業的實際業務，顧問不能直接負責，而應該由業務部門的人負責;由于顧問只對企業的這一個項目負責，因此較難處理短期項目與長期目標的結合;顧問如果不能融入“企業文化”，對于項目的實施效果也會產生影響。
4)成功之道
對于擁有幾億資產，但IT能力較弱的企業如何成功實施ERP呢?汪洋給出的建議是：“找一個能和他真正坐下來一起分析的咨詢公司，雖然不能每個都像中興汽車一樣找個咨詢顧問做CIO，但是可以找一個了解行業的咨詢公司來幫助公司做業務分析。”
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