中興?賣手機的嗎?提到中興汽車，很多人會這樣問。

河北中興汽車制造有限公司原為保定汽車制造廠，前身是田野汽車，創建于1949年。1999年，香港華晨控股有限公司與河北田野客車有限公司于1999年共同投資組建了河北中興汽車制造有限公司。中興汽車目前是國內擁有較大規模的、具有完全自主知識產權及整車研發能力的現代化皮卡和SUV整車生產企業。公司擁有三個整車制造工廠和一個產品研發中心，現有員工2300人，年生產能力 10萬輛，其中約50%出口到非洲、中南美洲等國家。經過多年的磨礪，已發展成為中國皮卡行業強有力的領導者。

1.初識ERP

中興汽車在迅速擴張過程中，卻缺乏合適的信息化管理手段。要想讓管理上臺階，信息系統無疑是必不可少的工具，那么從何處下手呢?首先公司想到了銷售。因為，一個企業要做好就是銷售要做好。于是乎，準備做個銷售管理系統。恰逢此時，公司又在一個大的戰略規劃——計劃2008年下半年和2009上半年要把皮卡車賣到美國去，而前提則是必須通過美規認證。雖然，美規認證比中東和俄羅斯的認證都簡單得多，但召回機制相當嚴格，如果汽車質量出現了問題，召回的處罰將非常嚴重。因而，要想將皮卡車賣到美國去，中興汽車還必須要做汽車生產的質量控制。

然而，不論是銷售系統還是質量管理系統，都沒有基礎數據怎么辦?因此，ERP成為中興汽車的最佳選擇。2006年“五一”前夕，公司最終決定實施ERP。一時間，消息不脛而走，各路廠商、咨詢公司、實施公司等紛紛登門造訪。面對著眾多選擇，從未接觸過ERP的中興汽車舉棋不定，整個過程花了近7個月的時間，中間也走過彎路。公司曾經為了保險起見，一度決定選擇國外知名的咨詢公司來實施一個大而全的ERP系統。然而，與中國很多從未實施過ERP的企業一樣，中興汽車既沒有一套很完善的流程，也沒有可參照的系統，因此，對于顧問的要求很高，需要他們來指導企業怎樣梳理流程、怎樣把產品應用起來。而國外的咨詢公司并不一定適合這樣的工作，于是，中興汽車推翻了以前的選擇，而決定選擇國內的信息化咨詢公司，來實施Infor的ERP Baan系統。

2.中興汽車的ERP之路

1)CIO的選擇

看似萬事具備，然而放眼中興汽車內部，誰都沒有做過類似信息系統的經驗，很難找到一個能夠管理ERP項目的人。上哪里去借這股“東風”呢?項目開始前一周，中興汽車總經理果斷地邀請到了原顧問方的負責人汪洋加盟中興汽車，出任CIO一職，并負責此次ERP項目實施。

2007年7月，中興汽車 ERP項目正式宣布啟動。中興汽車一開始就強調要穩扎穩打，汪洋介紹：“很多企業ERP上線了，幾個月又停了，主要問題在于基礎數據不準。基礎數據不準的問題在企業第一個月實施ERP系統之時或多或少都會出現，但是，只要老板重視， ERP肯定能轉起來。”為此，中興汽車十分重視基礎數據的規范。從8月初開始，數據規范工作便著手展開。因而，中興汽車在基本數據整理一塊沒遇到多大的困難，到 10月中旬就整理完成了。

2)中興的個性

汪洋明白，一套教科書式的標準ERP并不是他們所追求的，中興汽車要的是一套合身的ERP——它的功能可以不是那么完善，但是一定要適合中興汽車。正如在談到生產排程時，汪洋介紹：“由于中興汽車的計劃下達不是那么精準;制造和勞動成本對于我們來說不是很大的問題，我們只要保持120臺/天的產量不停線就可以了。因此我們并沒有用MRP來排產，這不是我們的當務之急。”

中興汽車上ERP非常重視兩部分內容：物料和供應商。ERP上線后研發、庫房等各部門的工作流程和數據連成了一個統一體，使業務部門有據可循地解決了與上百家供應商和經銷商之間的問題。據汪洋介紹，中興汽車上ERP后，庫存減少了1.3億，交貨時間縮短了5天。