通過前面幾個層面的工作，我們已經將中層經理對ERP項目的觀念導入正軌，并獲得了他們對項目的承諾，在這個時候，需要做的是指導幫助他們完成各自在項目中的任務，并對他們的成績——任務完成情況做出評價。

首先，對中層經理們在項目中所負擔的任務要實行目標管理，使他們明確自己工作的方向。一定要讓他們清楚公司、項目的遠景，還有對他們的要求。其次，要在完成任務的方法上幫助他們，以便及時優質的完成任務。另外，分配給其部下們的任務，也要由中層經理們監督完成，畢竟，他們才是員工真正的BOSS。

中層經理們通常管理的是日復一日重復可以修正和補救的經營工作，ERP項目與之是完全不同的運作規則。在這里，一旦出現失誤很難補救，你必須象上面說的那樣關注他們的項目任務。沒有壓力，你無法保證每位中層經理的工作節奏可以跟上項目的要求；還有，在不知道中層經理的能力是否達到項目的要求時，你最好的選擇是幫助他。

共同目的是“質”的提升

除了在ERP項目實施過程中發揮的作用，也許中層經理對ERP項目的貢獻更多的是在實施后的管理提升階段。

經過整個項目的實施過程，那些“表面上是由于能力和水平所限，發現不了問題，但實際上是對問題一清二楚，就是不愿或沒有動力去解決問題，而且，經外界指出后，也不愿去改正，想方設法地維持既得利益(個人利益、小單位團體利益或桌子底下的利益)，因而，成為企業改革前進的阻力”的“阻力中層”們，應該已經被發現、改變或消滅了吧？

這個階段，你可以看到，整個企業的中間階層已經形成了ERP系統的中堅力量。ERP的推動力已經由項目實施組自然而然的轉移到了他們的肩膀上。那些不用別人講就能發現問題和解決問題的“動力中層”們，本來就是企業改革前進的推動力；而即便是“摩擦中層”們，一經外界指出問題，也會積極地去實施新方案，從原來的企業改革前進的阻力自動轉化為前進的推動力。一旦“他們掌握了嶄新的管理技能和方法，能夠積極地改變員工的行為。”ERP系統在他們的推動下，一定能夠為企業帶來質的提升。

四、結論

只有解決了中層經理的問題，通向ERP這種“順暢”狀態的道路才會變得順暢起來。同樣只有激發了中層經理的活力，ERP上線之后的管理才能一直順暢協調下去。而解決中層經理的問題、激發他們的活力，首先要解決的就是黑烏紗和紅圖章的問題。