“墻”有兩種，一種是不同部門、不同職能之間的墻；另一種是過去的工作方式和未來的工作方式之間的墻。

中層經(jīng)理大多是職能經(jīng)理。在企業(yè)高層的指導(dǎo)下他們各管一攤，但就是因為這各自的一攤，大家畫地為牢反而不能達到高效協(xié)調(diào)的運作。實施ERP要把這些分隔在一堵堵職能之“墻”間的管理工作打造成流水線般的(流程化信息化的)管理操作，要提前做好準備。據(jù)說有的企業(yè)在重組中把職能經(jīng)理改造成了流程經(jīng)理，思路也是重在拆墻而不輕易觸動烏紗。

職能經(jīng)理們心里的另外一堵墻同樣需要我們注意。ERP帶來的改變也許是對過去工作方式方法的某種程度上的否定，但決不是也不應(yīng)該是對職能經(jīng)理們的否定。有問題的是我們傳統(tǒng)的管理思路和信息處理手段，中層經(jīng)理們的工作成績和工作能力應(yīng)該充分認可，使他們有信心有積極性參與到這一場變革中來。

要求承諾“人”的安排

中層經(jīng)理在ERP項目實施中的重要性更多的體現(xiàn)在“人”的安排上。無論一把手多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強大，沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的。絕大部分的內(nèi)部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”。

有些流程分析需要中層經(jīng)理們親自到場，有些數(shù)據(jù)整理需要各部門的業(yè)務(wù)骨干投入大量時間，能否安排足夠的時間和合格的人員？這才是檢驗中層經(jīng)理對ERP項目認可與支持程度的標準。“一般改革計劃有兩個階段——想法和執(zhí)行。可以理解，失敗常常發(fā)生在第二個階段。成功的實施要求在整個組織里有清晰而有效的溝通。中層經(jīng)理可以做到這一點，”你必須關(guān)注他們真的這樣做了嗎？