ERP實施的初始級是定義了ERP系統的輸入、輸出和實施范圍，即知道要買ERP系統的模塊、要實施哪些模塊，而怎么實施、ERP模塊里到底有什么不知道，實施過程是個黑箱，理由是"這不是買白菜蘿卜可以試，ERP軟件看不見里面有什么，怎么試？"。因此，初始級的ERP實施項目處于未加詳細定義的無序過程中，系統的實施進度、預算、ERP功能、ERP實施的質量不可預測，遇到問題時常常放棄原有的計劃而陷于編程和二次開發的陷阱里。初始級別的ERP實施是混亂的，這主要表現在五個關鍵活動領域"ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織"的能力成熟度都不高，前期準備工作不充分導致后續工作難以展開。

首先，初始級的企業雖然也成立了項目小組，但是在ERP選型時不理解ERP系統，不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業做什么就購買了ERP系統，因此，ERP系統的引進僅僅被企業少數幾個管理人員認同，沒有發動管理人員對整個系統進行消化，企業也沒有備足實施人員和后續資金就上了ERP系統。更有甚者為了追趕時髦、為企業炒作而上國外先進的ERP系統，風頭過后才發現系統的流程要求嚴格、而企業消化不了、也伺候不起，只好對系統作冷處理。這就是國外先進的ERP系統在我國某些企業實施失敗的主要原因。

此外，初始級的企業還有ERP軟件公司的問題，主要是ERP軟件產品質量不過關，存在程序缺陷。某些小型ERP軟件公司的產品不成熟、屬于小規模試制階段，難以駕御ERP軟件實施的整個生命周期的活動，ERP軟件商更沒有對整個項目進行管理監控和質量考核的內部管理機制。因此當ERP項目遇到阻力和實施困難時，ERP公司往往發揮實施人員和編程高手的能力進行二次開發，使得整個項目陷于企業的手工管理模式中不能自拔。忽視ERP系統對企業管理模式的改進、陷入系統編程和測試上、把原有的ERP系統功能棄置不用、虎頭蛇尾是初始級ERP項目失控的標志。

此外，初始級的企業在項目組織上也存在問題，企業不具備穩定的ERP實施環境和維護環境，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力，如果實施主力不能如期完成任務，企業領導就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經歷了見不到天日的膽戰心驚后才取得的成功，以致于項目負責人發現走出黑暗后對成功感到后怕、不敢繼續擴大實施的戰果。因此，初始級的實施成功一般付出了超過預算和超過工期的代價，而且是在項目組織上往往讓信息主觀感到"先任信息主管成為烈士后自己才革命成功。"此外，初始級別的ERP項目成功與否很大程度還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發經驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現人員變動，項目就進入接近癱瘓的狀態。