ERP軟件在理論上是嚴密的，但企業間實際存在的管理瓶頸卻各不相同，鑒于中國眾多企業管理水平不高這一“短木塊”，美菱利用管理學上的“木桶原理”，富有創造性的提出將ERP產品實際定位為ERM，為中國眾多企業上國外大型ERP系統找到一條出路

一只沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板。這就是管理學中最為著名的“木桶理論”。

企業的管理改善要始終根據這一理論來進行，ERP作為改善管理的重要工具，所需要考慮的因素也是如此。ERP軟件在理論上是嚴密的，可以為企業做好資源管理和計劃，但企業間存在的管理瓶頸不同，對ERP系統的應用方向也就有差異，個性化ERP是必然的選擇。對于我國的企業現有的狀況，ERP系統的“P”，也就是計劃功能發揮得并不好，只能是局部意義上的計劃，做不到對所有資源都由系統給出計劃建議，無論是技術上還是企業的管理水平上，都還做不到這一點，這可能就是中國眾多企業的“短木塊”。

正是基于這一狀況，合肥美菱股份有限公司富有創造性的提出：將ERP產品實際定位為ERM，即企業的資源管理系統，而不是計劃系統。由此，美菱確立了自己信息化的總體目標：建立一個以物流／銷售管理為核心，以信息流為主線，覆蓋企業產、供、銷、人、財、物各項生產經營活動全過程的管理信息系統。

美菱的信息化

作為中國500家最大的工業企業之一，美菱擁有中國最有名的冰箱品牌。然而目前冰箱行業的競爭形勢以及冰箱市場的基本飽和這一現狀使這個企業感到了前所未有的壓力；而自上世紀90年代以來，一些國外冰箱企業為了有效搶占我國市場，逐步由原先的產品輸出、技術設備輸出轉為資本輸出和品牌輸出，他們以雄厚的資金、先進的技術、知名的品牌為依托，在我國均衡布點、內外滲透，其中外商控股收購國內家電企業已成為其直接投資的新熱點。

美菱所面臨著挑戰的是，必須在提高客戶服務水平的同時努力降低運營成本；必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。而這些要求企業必須依靠內部資源的管理軟件———ERP來實現。

早在1998年，美菱已開始ERP的準備工作。當時考慮到人員素質、管理基礎等因素，當時沒有進行ERP的實施工作，而是采用分步實施、建用結合的策略來進行ERP的準備工作。

1999年底建立了辦公自動化系統，同時對內部管理基礎進行了多次的調整，使之更符合市場的需求，這一切為ERP的實施打下基礎。

2000年初，公司開始進行ERP系統的調研工作，并對公司管理現狀、存在問題、人員水平、實施風險都進行了細致的分析，得出在美菱現有基礎上可以進行ERP的實施工作。并擬定從美菱的銷售入手進行ERP的實施。

2002年初，經過美菱人近一年多的努力，美菱ERP系統正式上線，它將資金流、物流、信息流有效集成一體，提高企業管理的水平。美菱ERP實施成功標志首家國外ERP軟件在安徽企業實施成功，為安徽企業界樹立了一個典范。美菱ERP的成功運行，降低了采購價格5％－10％，庫存周轉較未實施前增加50％，銷售費用等下降10％。除此以外，還收到了間接的經濟效益和良好的社會效益。

美菱下一步信息化的藍圖，將在企業前端實現SCM供應鏈管理，企業后端實現CRM客戶關系管理，實現企業內外部物流、資金流和信息流的同步，最終發展企業電子商務。