全民皆兵ERP

兵馬未動，糧草先行，在“R/3”戰(zhàn)役開始前，聯(lián)合工作組首先針對R/3模塊及相關業(yè)務流程，組織和協(xié)調公司內部、外部資源，建立一套快速、準確的ERP系統(tǒng)營運保障體系；同時，調動公司各相關部門制定作戰(zhàn)計劃，即對R/3系統(tǒng)的功能、流程、數(shù)據(jù)及崗位角色進行進一步的梳理，研究改善方案。

在戰(zhàn)役進行當中，隨時調整戰(zhàn)略戰(zhàn)術，針對推行ERP的效果，按周期持續(xù)地組織并實施績效評估，并根據(jù)各績效指標的評核結論，推動相關部門改善管理和營運。

“ERP聯(lián)合工作組”定期向總指揮部——“ERP領導委員會”上報月工作計劃，并不定期與公司“ERP領導委員會”進行匯報、溝通，就一些重大問題進行決策。下面的各戰(zhàn)斗小組根據(jù)工作計劃和任務，不定期召開工作會議，組織并推進相關工作；每兩周推進組核心成員定期例會，研討作戰(zhàn)進展情況，并調整策略及作戰(zhàn)計劃。根據(jù)需要召集平臺電話會議；ERP推進組的核心成員可以隨時向組長申請召開臨時會議，解決ERP實施過程中一些突發(fā)事件。

在戰(zhàn)爭中，什么事情都可能發(fā)生。神州數(shù)碼的ERP之戰(zhàn)也不例外。最初的戰(zhàn)斗主要由公司的IT部門發(fā)起，大家也認為IT部門作為ERP之戰(zhàn)的急先鋒是順理成章。可是戰(zhàn)斗打響之后，卻不如當初預料的那樣順利。IT部門的成員在技術上無疑是公司里的最精銳的部隊。但是實施ERP絕不僅僅是一個技術問題。面臨更多的是管理機制的順暢和一線市場部門信息的即時回饋。幾次交手，問題出現(xiàn)了，主要是IT部門無法去協(xié)調其他部門之間的合作，對其他部門的運作流程不夠熟悉，導致實施困難。為此，ERP領導委員會重新進行了人員部署，越是被市場和管理部門認為不能放手和離不開的人，ERP領導委員會就越是要把這樣的人調到ERP工作委員會。神州數(shù)碼全民皆兵ERP。

許多神州數(shù)碼的員工至今都還記得九平臺上線這一天。郭為把九大戰(zhàn)區(qū)司令叫到一起宣布：如果明天ERP不能成功上線，你們馬上遞辭職報告。辭職報告最終沒能遞上來，因為九個分公司（除香港外）按時上線。成功進入神州數(shù)碼的作戰(zhàn)系統(tǒng)。