ERP工程的實施“傷筋動骨”，涉及到企業從頭到腳、里里外外的各個方面，而ERP不菲的價格以及復雜的實施過程，更讓很多企業都感到難以承受。所有這些，提醒企業決策者，ERP的實施同時伴隨著巨大的風險。在上馬ERP之前，必須具備充分的觀念、心理、財力、人力和制度等多方面的準備。

不夸張地說，缺少了其中任何一樣，風風火火的ERP工程也可能徹底泡湯，數百萬元、上千萬元的資金投入打了水漂。曾經有企業相信，單靠幾個懂電腦的大學生，就可把巨大的ERP工程搞起來，實在是天大的笑話。

認識上的欠缺，深刻地影響著ERP實施的效果。與西方發達國家相比，中國ERP應用效果之所以“南橘北枳”，是因為西方是通過ERP來固化企業內業已形成的先進有效的生產管理流程，而中國這個過程卻是正好相反：它們更多地是希望通過ERP在短時間內提升經營管理水準，迅速改變管理和業務流程上的落后狀況。然而由于中國許多企業自身并不具備實施ERP的一些先決條件，欲速而不達。

認識上的誤區深刻地制約著ERP的施行。比如，在一些企業，人們將ERP視為WORD、EXCEL一類的辦公軟件，把ERP完全等同于一套軟件系統，或者將ERP視為單純的數據庫應用；對ERP的投資回報期望存在偏差；認為ERP是推行小組的事情；不了解ERP的功能，未能發揮其對報表即時處理的優越性；對ERP與常規物流、成本管理的關系認識不清；ERP管理對象的認識誤區。

據一項對包括已經推行ERP的企業職員的調查，不少管理層和普通員工，依舊對ERP的投資回報期望存在偏差。他們無法正確評價ERP系統的真實價值，要么把它看成是包治百病的靈丹妙藥，認為企業的所有問題都可以通過實施ERP來解決；要么認為ERP是雞肋，沒有多大價值。這兩種認識都把實施ERP的投資回報極端化了。

行內人士都清楚，ERP是在市場競爭日益激烈、資源及流程管理需求日益擴大的情形下應運而生的，它主要是為了幫助企業充分通過流程重組及資源整合，從中謀求企業的最大利潤，通過實施ERP企業可以實現從“手工操作”向“信息集成化”的轉變，從而使企業的資源盡可能得到利用，所以ERP力圖解決的是企業競爭中最直接和最關鍵的問題——資源配置及效率以及由此引起的成本問題，但它不可能解決企業的所有問題，比如企業戰略的選擇、企業文化的塑造、企業制度的確立、企業融資等問題。企業人士的認識偏差，恰恰與此背道而馳。這種情況造成，一旦ERP推行一段時間之后，沒有達到人們預期上的收益，管理層就會怪罪于ERP，從而對ERP喪失信心，“半吊子工程”或者“撒手工程”很可能會因此而產生。