不過，平心而論，在ERP頗為風行的今天，各類媒體上無處不在地充斥著ERP實施的“成功案例”，而關于失敗的報道卻隱而不現，這就好像是遮羞布一樣，掩蓋了某些事實。那么多失敗或半吊子的突出政績的“工程”，難道都在人間蒸發了嗎？

自從上世紀90年代以來，ERP開始風行國內，引發了新一輪的企業信息化建設高潮。ERP就像一顆令人艷羨的人參果，體制強壯的人希望吃了能夠更加強壯，身患疾病的人希望吃了能夠擺脫病魔。然而ERP的高風險性與高失敗率一直是一個無法回避的話題，至今到處仍然流傳著關于ERP失敗的各種說法。

三露聯想“婚變” 　北京市三露廠在1998年3月與聯想集成(后來劃歸到神州數碼)簽訂了ERP實施合同。合同中聯想集團承諾6個月內完成實施，如不能按規定時間交工，違約金按千分之五來賠償。ERP軟件是聯想集成獨家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。這場本應美滿的“婚姻”，因為Intentia軟件產品漢化不徹底，造成一些表單無法正確生成等問題，出現了“婚變”，這最終導致項目的失敗。合作的結果是不歡而散，雙方只得訴諸法律，在經歷了15個月的ERP官司之后，經過庭內調解，結果三露廠退還MOVEX計算機管理信息系統軟硬件和獲得200萬元的賠償。

哈藥“城門失火” 　2000年，哈爾濱醫藥集團決定上ERP項目，參與軟件爭奪的兩個主要對手是Oracle與利瑪。一年之后，Oracle擊敗利瑪，哈藥決定選擇Oracle的ERP軟件。但是，為了爭奪哈藥實施ERP項目的“另一半”，2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。但是，始料不及的是，到了2002年3月份，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職。城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫終止。

《阿D手記》中的《千萬元工程的隕落:ERP實施親歷記》　這是一樁在媒體廣為流傳的真實案例，只不過，出于可以理解的原因，“阿D”隱去了這家國有企業的名稱。20世紀90年代末的一個春天，阿D當時所在的一家知名的軟件開發商在一家大型制造企業獲得了一項國家863CIMS項目，ERP被列為其中的一部分，整個CIMS系統投入近千萬。這是一家產值8億左右的機械制造企業，有職工7000人左右。這個價值龐大的項目理所當然地引起了多家軟件商的角逐，而且此項目居然不進行招標，這就為各家公司的公關工作留下了寬闊的表演舞臺。

并且，極為重要的ERP理念導入的工作相當馬虎地一帶而過，從一開始就為今后的失敗種下了禍根。此外，在實施過程中，需求分析、項目組織、培訓工作、數據準備、二次開發等，都出現了重大的問題，而管理沖突更是此起彼伏，諸如觀念之爭、利益之爭、粗放與精確之爭、采購方針之爭等，無不深深地影響著ERP的施行。到了最后，成了究竟是制度管人還是人管制度之爭，而ERP最終也便成了花瓶，再沒發揮其效用。

阿D作為ERP的實施顧問，參與了該項目的全過程。阿D感嘆道：“這幾年來，關于ERP實施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多關于實施的文章缺少實施的細節描述，要么是紙上談兵，要么純粹是東抄西摘的東西，少有從實踐中得來的真切感受。把現實中十分生動具體的實踐，變成干巴巴的教條，嚴格地講，對ERP的實際應用沒有多大借鑒意義。”

由這些慘痛代價的事例可以看出，企業信息化必須與企業建立透明的監督約束機制、完善的法人治理結構、科學的權力制衡機制、有效的人才機制等工作結合起來，否則很難取得成功。