SSA Global通過上萬家企業的ERP實施，總結出一套行之有效的信息化實施的方案論BASIS(BPCS先進系統實施戰略)。每一步工作安排都細化到小時，ERP廠商和企業各負其責，每一步實施形成哪些文檔資料，如何驗收階段性成果，都有明確的規定，

“實施企業信息化過程是一系統、科學的工程，而不是一個簡單的軟件交易過程。”SSA Global商業顧問張中舉說。根據以往項目的經驗，真正成功的ERP項目一定首先對于企業流程實施了成功的梳理和重組。匹配容易忽略軟件的特性和相應的管理需求，從而抹殺了信息化建設提升管理的本質所在。另一方面，ERP系統流程只是涉及了企業運作的基本流程，而企業的流程規范還應包括系統外流程、特定政策等更廣泛，更具體的內涵。成敗。

ERP公司通常會派三類實施人員來完成ERP的實施工作，一是項目經理，主要負責協調項目進度等安排；第二是應用顧問，是產品和行業的專家，負責系統培訓和實施指導工作；第三是技術顧問，負責產品的安裝、客戶化培訓指導等工作。SSA商業顧問張中舉特別提醒，實施中最好能夠防微杜漸，按實施方法論的要求進行實施，每個實施步驟都要達到預期的實施效果，慢就是快，不要急躁。

SSA Global商業顧問張中舉認為，實施最大的困難出在項目經理和顧問與客戶的協調上，在實施過程中總會出現不合拍的情況，如何協調甲乙雙方的項目資源是非常重要的。當遇見見解上的分歧時，SSA Global通常的做法是寧可犧牲時間來做好溝通解決意見上的分歧。“如果不解決問題而采取妥協的辦法，這是最不負責任的辦法。”SSA Global商業顧問張中舉認為，改變企業原由的管理習慣是很難的，如果當時不改變而采取妥協，當企業的業務骨干認清問題的本質時，同樣還是要轉變，就等于轉了一個圈。

意見分歧的產生的另外一個原因就是前期交流不充分，由于ERP廠商和顧問公司的顧問前期調研效果不好，企業提出的業務需求需要達到的實際效果和實際達到的管理效果有差距。

“做售前顧問的工作，在前期交流過程中，和所謂很刁蠻的客戶交流是一件榮幸的事，打破沙鍋問到底，才能近可能詳細的了解企業的需求，提供一份高質量的信息化建議書。考慮不到的問題總會在某個時間某個地方以某種方式出現，要想為后面的實施埋盡量少的‘雷’就必須在前期做好足夠充分的溝通”張中舉深有感慨地說。