有人說，管理咨詢市場剛熱，中國管理咨詢行業就已經出現泡沫了。

一兩個人、有10多萬元資金就能開個“止咳藥”型的管理咨詢公司，這種情況越來越多。新華信的趙民稱咨詢行業是“入行容易，入段難”。雖然咨詢行業入門門檻很低，但是自身規模的每一次擴大都是一次考驗。比如顧問利用率和顧問收益率就是考核咨詢公司能不能繼續做下去的關鍵。而要從20個人發展到100個人還能保持60%以上的顧問利用率，并且收益率至少不變，這無疑是一個非常艱難的過程。

先做強再做大，還是先做大再做強，這在本土咨詢公司中引起了爭論。

漢普咨詢這些年來的發展速度讓人震驚，其400人的咨詢隊伍和一年70個項目的運轉能力，已經超越了中國包括國際咨詢巨頭在內的所有咨詢企業。

業界自然有不少對漢普核心能力的質疑。但是也有人認為，張后啟其實就是“先做大”的代表。漢普連續通過亞洲物流、聯想等公司的資本運作維持規模的持續增長，做大營業額以圖未來上市，用最快的速度度過規模擴張所帶來的生存問題。因為在今天的中國市場上，價格受品牌知名度的制約很大，小公司和大公司之間相差懸殊。所以規模大，品牌響，本身就是競爭力。

與之相反，北大縱橫則堅持“先做強”的傳統發展思路。北大縱橫從1997年成立時的10個人到今天的100多人，一直靠自己的滾動發展而沒有資本的注入。北大縱橫董事總經理王璞直言：“今天就是給我5000萬，我都不知道用來干什么。我們相信咨詢公司要遵循本行業的發展規律才能成功。”

不過值得注意的是，北大縱橫在5年的時間中已經有了包括培訓、投資咨詢在內的三四種管理咨詢帶來的衍生業務。而這些衍生業務在北大縱橫的收入結構中已經超過了60%，雖然管理咨詢主業并不賺錢，但是這些衍生業務讓整個公司的經營接近收支平衡。

另一家國內知名的咨詢企業新華信雖然也強調先做強再做大，不過它在資本運作方面卻非常積極。去年新華信并購了經營投資咨詢的南洋林德，完成了戰略的第一步——構筑一條完整的咨詢產品鏈，即在一個公司里就可以實現從財務信用管理到市場研究、管理咨詢和投資融資的多種服務。“新華信的業務結構比較獨特，我們的競爭對手沒有一家跟我們完全一樣。能否贏得風險投資和成功上市不取決于這種模式國際上有沒有類似的范例，而取決于我們的模式是否能夠創造第一個成功范例。”趙民對新華信的“錢景”很有信心。

今天中國上500萬元規模的企業有24萬家，上市公司有1000多家，目前管理咨詢的滲透率還不到10%。更重要的是，今天國內的商業環境已經有了很大的變化，要把握這個全球最有成長力的市場，靠以前那種眼光加膽量的做法已經遠遠不夠。企業必須開始“精耕細作”。管理咨詢的被需求空間顯然在不斷擴張。

面對進入中國的不過15家左右的國際級咨詢企業，本土咨詢企業應該有足夠的成長空間。但是，如果要避免像臺灣地區的本土管理咨詢企業那樣被“矮化”到培訓層次上的命運，如何解決好“強”和“大”的矛盾統一關系是關鍵中的關鍵。