各個層次、大大小小的管理咨詢公司一年為中國企業做的咨詢項目成千上萬，但是沒有人統計過這些項目發揮了多少效能，有多少是中途下馬，還有多少僅僅是讓企業老板看過后就放到“廢紙堆”之中。管理咨詢在中國企業身上如何落地，這已經是一個延續多年的問題了。

從理論上講，咨詢公司出賣的經驗和智力作為一種軟性產品，獨立存在時很難衡量其價值，只有與客戶企業的實踐結合在一起才會變得閃光。這也就是為什么咨詢能否落地和落地過程是否曠日持久直接影響咨詢公司收入的原因。然而，今天的現實是，實施成本普遍過高，同時，中國企業實施成功率低下一直是影響咨詢公司回款的死結。有的公司一年幾千萬元的營業額，回款率竟不到50%。

在中國，咨詢與被咨詢方關系經常被描述成醫生和病人的關系。不過現實中，醫生是主動的一方，病人是被動的，而在管理咨詢的實施中，客戶的被動無疑是可怕的。今天的管理咨詢公司更愿意將自己的角色定位為“家庭教師”：師傅領進門，修行在個人——客戶的能力和主體意識才是咨詢能否落地的關鍵。

中國并非沒有管理咨詢落地的成功案例。當年，三菱電梯的總經理曾經在ERP啟動會上講，項目實施不好“就是我的責任”。通用電器中國區總經理也曾經對德勤咨詢說：“今天我已經在公司里立下軍令狀，實施不好，我就回家！”但這種從心里覺得“實施能不能成功主要責任在我”的客戶在中國實在太少了。

實施中的主體意識缺乏，還只是個低層次問題，也是通過溝通可以解決的問題。相比之下，國內企業的戰略實施能力的不足才是關鍵的硬傷。新華信管理咨詢公司總經理趙民認為：中國企業的能力差距往往不在戰略上，而是在戰略的實施上。這是對企業綜合能力的考驗，不僅企業最高層要有戰略實施能力和主體意識，還與企業的中層、低層，甚至供應商都有直接的關系。“大多數中國企業的操作和自我調整能力是很差的。”趙民無奈地說，“這讓咨詢公司也沒辦法。拿戰略咨詢來說，就算咨詢企業除了戰略之外還提供了運營實施方面的建議，包括變革中的人員設置、結構調整、資金分配等等細化的文本，但畢竟還只是文本。總不能讓老板靠邊站，咨詢公司自己赤膊上陣吧。”

實際上這種方式不是沒有人嘗試，當年老麥肯錫就是這樣“累死”在企業中，并立下了“管理咨詢不介入客戶管理”的天條。如何讓咨詢落地的同時又不讓咨詢公司“累死”或“賠本賺吆喝”？國外不少IT咨詢中都有咨詢企業通過客戶的投資收益率來按比例收取咨詢費用的案例。雖然國外咨詢公司由于種種原因在中國很少使用這種模式，但是據說一些本土咨詢公司已經開始冒著“炒股炒成股東”的風險進行嘗試了。

他們的觀點很簡單：要成為世界級的咨詢企業，就必須培育出世界級的中國公司。而當財大氣粗、不怕冒險的大客戶被國外公司包攬的時候，遴選和發現具有潛質的中國企業，并且以長遠眼光和投資心態來共同發展，也許是唯一的解決辦法。