國外管理咨詢公司已經(jīng)在中國經(jīng)歷了3個特點鮮明的時代。上個世紀90年代初，國外管理咨詢公司跟隨自己的客戶登陸中國。當時國內管理咨詢市場還很小，基本上只有麥肯錫、波士頓、科爾尼這幾家在爭奪跨國公司客戶，或者是拿一些非市場化的單子。有人把1997年之前比作管理咨詢的“黃金時代”：雖然規(guī)模上不去，但是錢還比較好賺一些——至少收費是國際標準。從1998年開始，安達信、普華永道等咨詢公司開始在中國實施“新派管理咨詢”——把BPR、ERP和企業(yè)信息化直接掛鉤，這與當時國內外洶涌的IT浪潮恰好合拍。于是，中國企業(yè)從流程重組方面接受管理咨詢的一下子多了起來。這段“白銀時代”雖然只有3年的時間，但對國外咨詢公司來說卻是喜憂參半的一個階段：一方面是自己的客戶終于開始本地化，另一方面是對這些本地化客戶必須采用不同的(當然與國際標準相比是很低的)收費標準。到2001年，他們發(fā)現(xiàn)，這種狀況變得愈加嚴重，因為自己身邊出現(xiàn)了新的競爭者——本土管理咨詢公司。

管理咨詢的“青銅時代”接踵而來了。

進入2002年，國外咨詢公司的前20強已經(jīng)有多一半落戶中國，剩下的幾家也整裝待發(fā)。已經(jīng)進入中國的企業(yè)更是自豪地宣稱：本土客戶項目數(shù)已經(jīng)占到了總數(shù)的50%甚至70%，營業(yè)額持續(xù)幾年高速增長。

與此同時，國內在工商局注冊經(jīng)營管理咨詢業(yè)務的企業(yè)已經(jīng)有20000多家，其中至少有上百家是擁有一定規(guī)模的“有頭有臉”的企業(yè)。漢普、北大縱橫、新華信等曝光率較高的本土企業(yè)在一些競標當中更是“捷報頻傳”，屢屢擊敗國外老牌咨詢企業(yè)。一時間，中國管理咨詢市場儼然和風盡吹，百花齊放。

令人存疑的是：WTO和企業(yè)信息化風潮是否真的已經(jīng)催熟了這個幾年前才剛剛萌芽的市場？國外管理咨詢巨頭是否已經(jīng)克服了不久前還被廣泛詬病的“水土不服”癥，擁有了本土化的咨詢能力？中國本土管理咨詢企業(yè)真的能以“閃電般的速度”跳躍性發(fā)展，全面挑戰(zhàn)國外巨頭嗎？

在進入原本應該更加艱難的“青銅時代”的時候，恰好有太多的利好消息模糊了我們的雙眼。然而就像大衛(wèi).科波菲爾的魔術不可能真的把自由女神像變沒，中國管理咨詢行業(yè)發(fā)展中那些關鍵性的問題今天也并沒有自行消失。

2000年，中國國內生產(chǎn)總值一萬億美元，而真正面對企業(yè)戰(zhàn)略、管理咨詢的營業(yè)額不超過一億美元，大約只占國內生產(chǎn)總值的萬分之一。而同期美國整體咨詢市場已經(jīng)占到了GDP的20%，國際管理咨詢巨頭埃森哲一年的全球營業(yè)額就接近100億美元。中國管理咨詢甚至整個咨詢行業(yè)的幼小可見一斑。

然而僅僅2年的時間，由于加入WTO和企業(yè)信息化等的推動，中國咨詢市場的膨脹加速度似乎在全球都創(chuàng)下了紀錄。

不少咨詢公司已經(jīng)放下多少年來在發(fā)展和壯大過程中特有的“四方步方式”：進入中國很晚的畢馬威中國咨詢公司正準備用2年時間迅速將咨詢隊伍壯大到500人。而國內咨詢公司中規(guī)模最大的漢普，4年時間就達到了400人的規(guī)模。實際上，今天國內有一定規(guī)模的國內外管理咨詢公司基本上都是“滿負荷運轉”，甚至有人說，今年國內的項目數(shù)已經(jīng)遠遠超過了咨詢公司的運作能力。

與此同時，在中國這樣一個特定的市場環(huán)境中，管理咨詢行業(yè)正在出現(xiàn)“工具化”趨勢。原本需要豐富的經(jīng)驗積累和理論體系來完成的創(chuàng)造性工作，由于咨詢能力不成熟，更由于在政策變化下經(jīng)常失去作用的經(jīng)濟規(guī)律而不得不變成更加“短視”的技術性和操作層服務。這些分解成并購策略、市場營銷、信息系統(tǒng)模塊實施等等片斷的、更加現(xiàn)實的咨詢，也恰好為本土咨詢企業(yè)成長留出了空間。然而，這些欣欣向榮的景象像漲潮的海水一樣，覆蓋了中國管理咨詢市場上的眾多問題。