物流模塊完成以后，ERP公司提出結算第一期項目工程款的要求，旗標文具按照合同分期付款的規定付了70%。現金到位后，歐、李二人便被調到這家ERP公司在上海的分公司。在旗標老總的批準下，該ERP公司調來了第二批項目顧問組的人員。
第二批項目顧問組人員包括技術總監張先生，張負責技術研發，也是該ERP公司的主要主管之一。張進駐公司之后，對于旗標方面提出的問題，以因為他和歐的項目交接不是很完整為借口，對很多問題拒絕馬上解決，聲稱還要熟悉過程。一段時間之后，張對旗標方面提出的所有問題做了一個系統的規劃，并對這些問題進行了理論上的分析，提出了純理論的解決之道。“這些解決方法聽上去確實很可行，但是結果是張沒有做任何程序的修改，也沒有做任何實際的動作，只解決了一些屬于我們操作失誤的小的問題，大的ERP方面的問題沒有解決。”旗標文具電腦中心主管顏復紅說。
旗標方面提出的眾多問題得不到解決，導致了后來安裝的ERP軟件對旗標的網絡系統造成了損壞。“他們的ERP系統裝在公司服務器上，將服務器域的活動目錄破壞掉了，無奈之下只能重裝服務器的軟件系統。”這次重裝顏復紅花了28個小時才把問題解決，原先安裝的ERP系統也進行了重裝。
“第二批顧問小組不是駐廠，他們約定一個星期來兩次。如果有問題，小一點的如果他們能解決就會告訴我們怎么做，大的問題不能解決的必須等他們來公司的這兩天才能處理，并且當天處理不掉他們就會說回去等系統規劃部的人研究研究，再把解決方法再告訴我們。”旗標文具電腦中心主管顏復紅顯得有些抱怨。
沒多久，顏復紅收到一封張先生的郵件，信中稱他因為私人方面的原因已從公司離職，并表示顏復宏在ERP方面有什么問題仍然可以和他咨詢，但以前公司的一切業務已經與他沒有關系。
無奈之下ERP公司又派了系統規劃部副經理陳先生負責旗標文具ERP項目。陳接受旗標項目之后，先花了一些時間了解以前存在的問題，針對以前系統存在的問題自覺進行了程序上的修改，并且主動與旗標文具電腦中心主管顏復紅探討。旗標的ERP是以原有的MRP為核心發展起來的，陳認為MRP運算核心程序有問題，并且這些問題在旗標文具確實已經暴露出來，于是向旗標方面建議把原有的系統進行修改。這個修改前前后后花了將近半年時間，再加上以前因為編碼浪費了兩三個月，和上線的花費的幾個月時間，一年多的時間就這樣過去了。