同絕大多數的流程型企業一樣，北京康森阿姆斯壯擁有很完整的業務流程:從市場調研、設計、生產到制造，脈絡清晰。不同的是，北京康森阿姆斯壯的產品品種更加多樣復雜——每件產成品是按照客戶的要求由數量很多的零件組裝成的，因此在生產過程中必須準備相當數量和種類的零部件、原材料、半成品等。同時，公司的產品主要是應用在工業企業當中，因此對產品的供貨期要求得更加嚴格，從這個意義上講，北京康森阿姆斯壯對本企業的業務流程的控制更加嚴格，對制造的控制要更精確，對物料的供貨和庫存要更清晰，對上下游業務鏈的掌握要更加清楚。

正是帶著如此復雜的業務需求，北京康森阿姆斯壯在1999年開始了ERP系統選型。應該說，選型的階段還是比較順利的，通過考察軟件本身和評估性價比，北京康森阿姆斯壯最后選擇采用了當時的Symix公司(現被INFOR公司收購)來幫助自己實施ERP。其中不能否認的是，美國總部的意見也為北京康森阿姆斯壯選型提供了一個很好的標準——他們認為，ERP系統不僅僅是一套軟件，它更要體現一定的軟件思想和管理思想，而一個具有“思想”的ERP系統，才能夠真正幫助企業解決實際問題。

遭遇“非技術性”變故

2002年6月，北京康森阿姆斯壯的ERP項目正式上馬，用ERP項目核心小組成員陳京輝先生的話說:“剛開始近兩年的時間，主要的工作就是新業務流程的測試，以及超大量的數據準備。”系統實施之初，北京康森阿姆斯壯面臨的問題是:數據重復錄入;財務、市場、生產各自保存獨立的業務數據;物料沒有統一的編碼??

為了使自己的ERP項目更加有保障，北京康森阿姆斯壯請了一家顧問公司為自己的項目提供指導。就在數據準備、流程測試等基礎工作正在進行的過程中，一個意外的變故讓北京康森阿姆斯壯認識到了ERP項目當中的“非技術性”障礙的厲害——北京康森阿姆斯壯同這家咨詢公司的合作發生了問題，準確地講，是咨詢工程師的離職導致整個項目沒有人來進行指導和培訓了。雖然后來北京康森阿姆斯壯選擇了INFOR公司的顧問幫助自己的ERP項目，但是將近3個月的顧問缺失讓北京康森阿姆斯壯的ERP實施核心小組成員認識到，一個ERP項目，靠外人是不行的，必須依靠自己的力量。陳京輝先生感慨地對記者說:“ERP項目該遇到的問題我們都遇到了，當然顧問公司的失信雖然不至于摧毀整個項目，但是影響還是相當大的。”

在2004年年初，公司的數據準備進入了攻堅階段，公司決定:全廠動員利用假期盤點庫存。公司高層通過這樣一個決定向公司的全體員工傳遞了一個信息:“ERP項目必須上，而且必須成功，這關系著公司的所有人。”一個小小的插曲也是發生在這次盤點過程中，當盤點完成以后，美國總部派來的高級管理人員來進行審查發現:動員員工做的全廠盤點，居然只盤點了物料的數量，而沒有記錄物料的貨位。陳京輝先生在講述這個失誤的時候說:“這是因為在大家的印象與習慣中，庫存盤點只是點清物料的數量，至于物料的貨位潛意識中感覺并不重要，一旦忙亂起來就忘了。這次反復使我們前面許多的工作都白做了，但這次失誤只能算是一次‘小’問題，這表示我們對ERP系統的理解還處于一個不高的層次上。”

經歷了中途換顧問的波折，北京康森阿姆斯壯ERP項目的前期準備用了2年的時間。

“混亂”的系統

2004年6月1日，這個應該被每一位北京康森阿姆斯壯ERP項目小組成員都記得的日子，因為這一天ERP系統正式進行切換。在大家的注目和忐忑中，該系統一次切換順利成功!公司完全拋棄了手工帳——從銷售到生產再到財務，因事前經過大量的培訓，并經過各項測試，各崗位的辦公室人員均可以直接使用系統按照預先訂好的流程操作。預先想到的甩掉手工帳后可能出現的混亂狀況并沒有出現，一切均按照預先設定的流程一個環節一個環節的進行下去，真正做到了各部門在同一個系統中協同工作、共享數據。