現在我們可以體會到，當時美國專家的到來給北京康森阿姆斯壯的不僅僅是壓力，同樣也是對ERP系統本身的信任——他們相信這樣的系統一定可以成功，如果不成功，一定有問題，而且一定可以解決。很多失敗的ERP項目就是在這樣最關鍵的時刻，失去了對項目的信任，對實施與否產生了懷疑。在這一點上，北京康森阿姆斯壯有很明顯的優勢，他們認識到了ERP系統的好處，同時也有相當成功的經驗可以借鑒，因此從信心和方法上都上了“保險”。方法確定了，接下來就是對工人的培訓。李大民先生在談到這個問題的時候認為:“ERP系統不僅僅是一個軟件，更是一個PEOPLE SOFT(人的軟件)，所以人起到了很大的作用。” 北京康森阿姆斯壯ERP項目對人的培訓就從工人開始:首先是改變工人的作業方式和工作方法，然后是對計算機系統的操作能力。工作多年的工人都有自己的工作方法，要改變工人的作業方式，要讓在一線工作的工人了解，如果不及時在系統中更新自己的貨物移動，那么整個系統就會混亂，這是一個磨合的過程，一個教育培訓的過程。李大民先生感嘆說，對人的培訓是一個相當漫長的過程，從這個意義上講，北京康森阿姆斯壯ERP項目的成功絕對不是一蹴而就的。

經過近半年的調整和培訓，北京康森阿姆斯壯現在庫存的準確性可以達到95%，并且企業當中隨時進行循環盤點，而不在做大規模的盤點，之前全員盤點的情況將成為歷史，庫存終于穩定了。

人腦和電腦的配合

雖然庫存穩定了，可是公司的領導對這個應用現狀并不滿意，用李大民先生的話說:“上ERP系統的目的是什么?是要做一個物料庫存管理系統嗎?當然不是，上ERP系統更關鍵的目的是要建立一個真正的計劃系統，進而建立一個合理的排產計劃。”現在的應用企業當中有一個有趣的現象——無論ERP系統如何“成功”，似乎都與生產計劃人員無關:車間里或者生產線上的生產作業計劃的調度和管理仍然是憑借經驗，有時候是感覺在起作用。在穩定了庫存以后，北京康森阿姆斯壯決定進一步整頓自己的計劃系統。李大民先生開玩笑說:“我們廠做生產計劃的負責人相當聰明，可是我就怕他的聰明，因為如果企業規模小，生產的產品品種少，總量小，那沒有問題，可是隨著企業的發展，隨著產品數量的不斷增加，僅憑人腦記憶，就一定會出問題。”