* 許多公司在項目結(jié)束之前沒有能夠考慮到實施ERP項目的長期效應(yīng)，因而降低了項目應(yīng)有的效果。

* 如果某些方面可以提前被考慮到，它能夠有助于提高項目團隊的透明度，并最大化項目的收益。

* 組織需要從長期來考慮如何支持它們新的系統(tǒng)。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投資回報率需要什么能力。

* 內(nèi)部支持組織可能會成為組織的關(guān)鍵戰(zhàn)略性助推器。在內(nèi)部培養(yǎng)這種能力可以減少未來的咨詢費用。如果這種類型的支持組織被并入企業(yè)遠景，項目經(jīng)理可以為對應(yīng)的職位選擇合適的人選。

* 總之，組織應(yīng)當意識到，最初的項目實施只是一個跳板，一個長期性的組織需要長期的持續(xù)改進?！绊椖磕K”階段轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N結(jié)構(gòu)化改進階段，是一些組織實施系統(tǒng)的主要問題。這需要大量的前期規(guī)劃工作。

總結(jié)出洋人的六條過失，就是為了讓我們國人少摔點交，因為我們必須要明白，我們有很多企業(yè)就根本摔不起這個交。因此，我們需要慎重、慎重、再慎重！讓我們感到有點欣慰的是，我們的ERP市場正在逐步走向成熟，企業(yè)實施ERP也逐步趨于理性化。其實我們永遠只要記住一條原則就行了，那就是：企業(yè)始終是以追求利潤最大化（或股東利益最大化）為目的的。我們上ERP項目就是為了能夠適應(yīng)新的競爭環(huán)境、新的游戲規(guī)則，以獲得新時代客戶的利潤。ERP不是最終的目的，ERP只是面向供應(yīng)鏈管理的管理信息系統(tǒng)，我們的最終目的是在全球范圍內(nèi)獲取最大的客戶利潤。