我一直贊同這個觀點：“項目經理是干出來的，不是學出來的；是帶出來的，不是教出來的。一個人要成長為一名合格的項目經理主要不是靠學，而是靠干，當然學也很重要。靠干，完全不學，可以出項目經理。但靠學不靠干，是絕對出不來項目經理的。光干不學，有可能會出現的情況是，你的能力本來可以做一個大項目經理，但現在可能只能做一個中的或者小的項目經理，因為你沒有理論指導，有些問題可能處理得不夠好。”在實施中型鋼鐵集團ERP項目的過程中，作為實施團對整個總結了很多的實踐經驗，當然這些經驗不能作為項目經理的實施準則，或許也存在個人的誤解，但是提供出來，以供大家參考。
一、真正理解項目經理的角色
對項目經理角色的理解一定要避免兩個極端，一種過分強調項目經理的技術能力，認為項目經理應該是團隊中技術最強的人，項目實施中的任何疑難問題最終歸集到項目經理，項目經理必須說“Yes”或“No”，否則就無以服眾。另一種則過分強調項目經理的領導能力，認為項目經理首要任務是給他的組員端咖啡，協調大家之間的關系等。我認為項目經理首先應是有過類似本項目的項目實施經驗，對ERP項目有一個清醒地認識，同時對該行業的相關知識有扎實的基礎；對該ERP項目能夠做出一個科學的、切合實際情況的實施方案，在必要的時候能夠幫助自己的組員解決問題，但并不是說項目經理必須是任何技術問題都非常精通，比如對于項目的網絡構架，項目經理可以咨詢相關專業人員。但無論如何，項目經理都應該熟悉和了解項目中的每一項技術，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經理應具有協調、組織的能力，能夠調節整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應具有同項目單位進行溝通、協調的能力，為自己組員的項目實施做好環境的準備；在遇到關鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。
項目經理跟一般的職業經理人不同，它具有較強的專業性，一個不懂技術的人是絕對不能做項目經理的，項目經理應該是技術和管理的結合。