8月底，陰雨連綿，信息化經理心里驕陽似火。上回的會議回來之后，信息化經理把整個方案推到重來。

首先確認的是零件不同的分類屬性：

1、把零部件分類，獨家供應的和多家供應的。多家供應的經過協(xié)商，規(guī)定最多三個有效供方。

2、因為結算的方式不同，有使用后才開發(fā)票結算，也有購入的，購入又分三種：預付、現(xiàn)金和賒購。

對以上兩點，采購部門采用了不同的補貨策略。并且結合每季度的供方評分表，與財務的成本評估，給予權重，得到一個綜合評分，作為配送分配比例的依據(jù)。

其次，開發(fā)了一個系統(tǒng)外掛程序， 系統(tǒng)每回MRP之后，把生產計劃的需求數(shù)量導出，根據(jù)供方配送歷史記錄，按照配送規(guī)則做供方數(shù)量分配。之后，把數(shù)據(jù)回寫到系統(tǒng)中，作為配送作業(yè)計劃。每個月的配送數(shù)量、比例在外掛程序中可以進行匯總分析。

最后，與另外兩個部門經理的溝通確認，讓信息化經理上火了。采購經理看方案是一掃而過，滿口的沒有問題，胸脯拍的砰砰的，一副上刀山下火海的架勢，顯得心中十分有底，而信息化經理每次都有點心里發(fā)虛;物流經理則相反，看個方案就三天，每次看完，就是一大堆的問題，從入庫、待檢、存儲到配送，每個環(huán)節(jié)都提出幾個問題，把個物流經理折騰的不亦樂乎。信息化經理挨個問題點排查過去，發(fā)現(xiàn)問題分為幾類：

1、 方案規(guī)劃時考慮的不夠詳細，如不同供方的不同包裝數(shù)量，需要在外掛程序中按照不同供方設置，而原方案中包裝數(shù)量是沒有區(qū)分的。

2、 與配送比例控制項目無關的問題，如生產線邊場地不足，導致配送周期頻繁。

3、 特例事件，如某種零件質量不穩(wěn)定，會出現(xiàn)生產中調換供方的現(xiàn)象。

4、 執(zhí)行方案的限制條件不能滿足，如付款不及時導致供方供貨延遲，計劃的分配比例無法實現(xiàn)。

第1類問題，雖然有點難度，程序修改之后還是可以滿足的;第2類問題可以不予理睬，讓物流經理自己解決，第3類問題因為比例不大，但是不能按照比例分配，考核誰都不對啊，第4類問題也把信息化經理難住了，怎么才能解決呢?沒有庫存，如何滿足按計劃比例分配呢?

信息化經理一籌莫展。

點評：

1、 舉重若輕(化繁為簡)或舉輕若重(化簡為繁)無所謂高下，但是要有個度，這就是中庸之道

2、 業(yè)務模式決定管理流程，管理流程決定操作細節(jié)，這個原則是不能變的

3、 任何形式的管理中都有特例的，但是不能把特例當作慣例