導讀：

2002年11月的某一天，公司海外業務部接到了一份來自西非的訂單，要求定制一千扇部落門，27天內收貨。按照國內常規訂單的合同日期“15天”來算，從海關起運到達目的地，27天時間剛剛好。一切都在情理中運行。

但老天偏偏要捉弄一下。生產過程中，工作人員突然發現某個并不常用的零部件缺貨，這個信息從生產部門傳到采購部門再到財務部門，一圈手續完成后，已過去21天。

西非商人用蹩腳的英語在電話里咆哮：“用導彈運也要按時交貨，不然貴公司要賠償一切損失。”

萬般無奈下，公司負擔起應有的責任，領導們痛心疾首：“信譽受損是關鍵呀!”

“事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜很多嚴重問題的發生都是因為預先沒有準備好，直到最后一刻付出代價。”說這話的正是重慶美心集團的領導，而發生在自家公司的這件事，給他們敲響了警鐘。

痛定思痛，問題到底出現在哪里？

“西非事件”引發的信息化建設構想

重慶美心集團有限公司是一家以門業為主、其他產業為輔的綜合性集團企業，投資涵蓋了汽摩配件、新型環保建材、房地產開發、旅游酒店等多個領域。公司成立于1989年，倡導發展多元經濟，以規模效應取勝的理念。

經過數年經營，公司海外業務也有不俗成績，已經拓展至歐洲、美洲、東南亞、中東等30 多個國家和地區，并正以一個頗具全球視野的門業新銳形象出現在國際市場上。

就在這全球化戰略部署的關鍵時刻，“西非事件”著實給了公司重重一擊，找到問題的癥結是首要任務。

對于門業來講，產品標準化程度并不高，個性化非常強，生產工藝復雜多變;加之集團屬于典型的多組織、多工廠的企業，各個分公司獨立經營核算。制造總廠下設的計劃部負責門業生產訂單編制及下達，物資總公司負責采購計劃及執行;營銷總公司負責銷售……

一系列問題聽起來的確復雜，而貫穿在這些組織之間的，就是大量的信息和流程傳遞。所以借助外力，有效地將信息管理起來才是關鍵。公司領導們當即決定：啟動企業信息化建設工程刻不容緩!

(圖：美心集團組織架構)