ERP實施的核心是“人”。正如被訪者所說，實施前后最大的挑戰不是技術。僅有19%的被訪者認為技術是實施結束后的主要挑戰。相反，51%的被訪者認為最大的問題是相關人員。被訪者清楚的知道，在各個階段，企業必須不斷管理變革，確保實施。與員工交流，同時培訓他們。調查中的主要人力資源問題是：變革管理、培訓和使內部員工熟悉它。

　 成功的企業列舉了12種最佳流程以加速最大化地取得ERP效益。在后面我們會講到這12種最佳做法。

ERP第二波的三個階段

　 真正有助于我們的是第二波的各階段。經我們的研究證實，成果來自ERP第二波三個階段的努力。這三個階段之所以不存在于ERP的第一波，并非因為那一時期的工作沒有多重目標，而是因為現實中企業往往將上線作為完成第一波的惟一目標。這樣，第二波成了充分發揮潛能、獲得利益，讓企業更上一層樓的好時機。

　 將實施后期間劃分成幾個階段的意義在于：公司可以利用這些階段的工作獲得更長遠更可觀的利益，培養并引導一個更為緊密的組織，收集更為精確的信息，并加速決策，幫助建立一個動態的組織，這在舊系統環境下是不太可能的。

階段一：鞏固，確保基礎。

　 在第一階段，企業剛剛上線，需要鞏固ERP技術構架，穩定從事ERP工作的人員。相關的任務有：進一步優化新的流程，并在進一步變革前從組織的高度全面掌握變革。結果是：日常操作流程速度大大加快，成本大大減少。最終，這個階段是要理順ERP驅動的流程，獲得收益。延續時間：3~9個月。

階段二：綜合，樹立未來。

　 這個階段主要是在原有基礎上增加其他的功能（通常為非SAP功能），或者致力于人員提高和流程改進上。目標是利用ERP平臺達到預期的生產力和收益。通常目標的實現來自于三個方面的努力：加強軟件功能（如信息倉庫，銷售流程自動化，或EDI）；優化流程；培訓并激發人員擔負起以后的變革。結果為企業帶來煥然一新的能力和效率。這個階段致力于實現ERP支持的更好的決策能力的附加收益。例如，階段一中由于對人員進行相關ERP的原理的培訓而獲得了精確的庫存信息，現在階段二又使得公司利用ERP優化了的庫存控制。延續時間：6~18個月。

階段三：發生增效劑作用，在運用中產生價值。

　 這是另一層次的變革：新的競爭力，經過重整的流程。最終，一個充滿活力的企業可以靈活適應某一市場。在這個階段，組織可以產生為公司帶來重大利益的全新的徹底的變革。這個階段的性質是充滿革新的，例如采用新的業務戰略，或發展新的合作伙伴。延續時間：12~24個月。

很明顯，這三個階段的收益是無法立即產生的。正如圖2所示，有些收益只能在其它一些收益實現之后才能產生。也就是說，每個問題，每個行動，都有它們特定的階段性，必須基于其它階段的問題和行動，并與其它階段的問題和行動相吻合。

在各個階段中達成平衡以取得最大利益

企業上線通常會有其它的問題產生：即上線后，績效會有所滑坡。為什么會滑坡呢？這是因為上線后，ERP驅動的流程投入使用，這對任何一個企業來說都是一個巨大的變革。各個企業的滑坡情況各不相同，這取決于企業對新功能的推廣是否有充分的準備。最重要的一點是，人們應意識到滑坡的存在，并認為這是很自然的，但是可以通過適當的準備工作將其盡量減少。事實上，就像工作過度后肌肉會酸痛一樣，企業在所有新的營運層次上向新的領域探索，必然會增加“肌肉”的負荷。

如何減少滑坡？這需要我們充分理解每個階段的目標，以及每個階段如何為公司帶來收益。每個階段的計劃可以闡明很多問題。它明確了企業現在所處的位置，所要實現的目標，以及如何實現目標。基于我們的研究，每個階段都有清晰的路線，包括應當避免或可能遇上的問題。可以采取一些特殊的行動來解決這些問題，并抓住每個階段中涌現的機會。

企業想通過ERP實現什么呢？無疑是更多收益。只要將那些卓有成效的企業和那些不成功的企業比較一下便可發現兩者的區別在于它們所做的事情和所采取的方式。這便是我們的最佳實踐的由來。