表面看來，財務軟件、ERP系統和全面預算管理系統，并無直接的必須聯系；但是，企業中的眾多IT經理，卻往往認同這樣一種信息化發展進程：當企業還處于中小型規模時，先上財務軟件；當企業成長到中型以上時，再上ERP；而只有當資金等管理亂象顯現時，才考慮實施全面預算管理系統。這種思路往往會使得一個關于國內中小企業的預言成真：中小企業象個膿包，不長大則已，長大必破。

尋呼機、手機和商務通的比較

多年以前，一條商務通的廣告曾火遍街頭巷尾：呼機，手機，商務通，一個都不能少。以此來說明財務軟件、ERP與全面預算管理系統的關系，似乎頗為貼切。

尋呼機由于只具備類似于手機已有的短信功能，被手機取代是理所當然的事情，但當時尋呼機存在的背景卻是因為手機通話費太過昂貴。但無論是當時的尋呼機，還是手機，都不具備商務通對數據的管理功能，所以在當時才會出現有人愿意在包中裝三臺移動設備的場景。與此相類似，無論是財務軟件，還是ERP，都缺少全面預算管理系統的功能。

如果我們把財務軟件的功能歸結于核算，那么全面預算管理系統的功能則可以稱之為“盤算”。原因在于：預算既是企業戰略制訂的根據，又是預算是企業戰略制訂的根據，還是反映企業業務管理過程的一面鏡子。實現全面預算管理之后，預算就不再只是財務部門的工作，經營預算和資源支出預算都由業務部門主導編制，全面預算實質上已成為了企業層面的戰略性資流分配。而從績效層面來看，實現全面預算管理之后的業績評價強調的是對戰略執行的檢查，強調財務與非財務等多方面的要害業績。最后，預算自身評價的淡化使得過程管理愈加主要，預算成為戰略導向的過程控制。

由此我們不難看出，目前財務軟件的功能完全不能替代全面預算管理系統。

在許多IT經理的眼中，“ERP就是個筐，什么都可往里裝”。在這種條件下，功能包羅萬象的ERP是不是能夠替代全面管理呢？我們可以從戰略管理的角度來分析。

總體來看，戰略管理大致可以分成戰略分析、戰略選擇和戰略實施三個階段。盡管ERP為戰略分析階段提供了很多有關企業內部資源的數據，然而其本身并不能提供戰略分析和選擇的工具，也無法提供戰略分析所需要的外部環境數據。因此，ERP在自身功能上還是存在著某種欠缺。

作為業務處理級應用，ERP主要提供戰略實施過程中的業務流程管理和業務發生的實際數據；但是，ERP系統本身難以解決整合了業務計劃、資本支出預算、籌資預算和財務預算的全面預算應用問題。這樣，ERP系統事實上也不能替代全面預算管理系統。

這樣看來，企業似乎只有真正投入大量資金，做到“呼機，手機，商務通，一個都不能少” ，才能避免戰略性失誤。但問題是，從企業的成長周期來看，國內眾多中小企業在信息化投入上只具備購買尋呼機的錢。一個難題擺在了國內眾多中小型企業面前。