企業資源計劃系統(Enterprise Resource Planning，簡稱ERP)以業務流程為主線，對人、財、物等資源進行全面整合，是一種可以實現跨地區、跨部門甚至跨公司整合實時信息的企業管理信息系統，是高度集成和標準化的企業管理系統。ERP在我國已被越來越多的企業認同和接受。但在實施中也遇到一些問題。實施ERP會給企業帶來效益，但同時也存在很大風險。研究和總結企業實施ERP的經驗教訓，對風險加以控制，并將其降到最低。對成功地實施ERP就具有非常重要的現實意義。

一、國內企業ERP實施的現狀

ERP進入我國已20多個年頭了，但在企業開展的并不順利。這20多年來，實施ERP的絕大多數國內企業效果并不顯著，甚至還付出了很大的代價。

自從上世紀90年代以來，ERP開始風行國內，引發了新一輪的企業信息化建設高潮。然而ERP的高風險性與高失敗率一直是一個無法回避的話題。

——傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為零;

——我國企業過去20年的投資據說有80個億，但是ERP實施成功的企業只有20%，取得效益很少，投資打了水漂;

——有專家稱，已實施的ERP“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”，有的則稱已實施的1000家企業中大多數失敗。

這些說法使不少準備實施ERP系統的企業產生了懷疑和信心上的打擊，甚至打消了上ERP的念頭。除了技術方面的原因，更應注意到還有一個技術因素之外的關鍵的問題不容忽視。讀了以下這個故事，或許會從中找到答案。

曾有一篇報道：上世紀90年代末，某國有大型制造業企業決定上馬ERP項目，其ERP軟件是仿照一家著名的外國軟件開發出來的。在實施過程中，從領導培訓、需求分析、流程壅組、項目組織、實施計劃、操作培訓、數據準備、二次開發等環節看似按部就班，一一涉及，但是其中一些工作只是流于形式，并未真正觸動到領導觀念轉變、部門利益調整、管理方式變革、企業體制轉換等實質性的問題。最終ERP的實際應用效果是，部分模塊投入了使用，遠未發揮ERP的整體功用。然而，項目還是實施“成功”了，通過了國家863專家組的鑒定。文章最后得出的結論是：傳統管理體制下的企業成功實施ERP的概率幾乎為零，并且指出，ERP本身不單純是一個計算機項目，而更是一個管理項目。

近幾年實施的ERP項目雖較以前有很大的進步，但普遍反映效果也不理想。那么問題到底出在哪里，怎樣才能提高ERP應用成功率，努力實現我國企業管理水平的跨越式發展，進而推動我國企業管理現代化進程呢?