本文主要對推進ERP項目實施過程中的幾個關鍵角色就如何定位、承擔什么職責，又有哪些禁忌等方面進行初步探討。

實施ERP項目，是指企業為了優化業務流程、提高管理水平、提高運作效率、支持企業未來發展等原因而引入ERP系統，建設企業的集成化信息平臺的過程。它吸收了西方現代管理理論中社會系統學派的創始人巴納德的管理思想，即將組織看作是一個社會系統，這個系統要求人們之間必須合作，并運用現代信息技術，在組織內部建立起“上情下達、下情上達”的有效信息交流溝通，以保證上級及時掌握情況，獲得作為決策依據的準確信息，又能保證指令的順利下達和執行，提高組織的有效性和高效率。在這里，任何ERP項目的成功都離不開組織中各成員的“角色”定位，角色定位準確，組織即系統才能夠正常、有效的運轉，項目才可以順利進行。

一、企業“一把手”是成功實施ERP項目的“大腦”

如果沒有買車子，如何評價車子的好壞呢?如果車子是好的，買回去卻開不了，這應該怪誰呢?怪車子嗎?這與上ERP項目是一回事。

(一)企業“一把手”是成功實施ERP項目的關鍵人物

上不上ERP?實施ERP的目標是什么?就如同回答要不要買車?買車的目的是什么這兩個問題一樣，只有關鍵人物才能拍板，關鍵人物必須心中有數!企業一把手是實施ERP項目的關鍵角色，是ERP項目這個人的大腦，其重要性是不言而喻的。

實施ERP不是一個簡單的技術軟件培訓，不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目，包括業務流程重組、管理模式和業務架構轉變、崗位職能調整等諸多方面。實施ERP必然涉及利益重組，甚至會損害部分人的利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定決心，目標明確，堅持不懈，并落實在企業進行業務流程重組和變革過程中的具體事項上，才能排除干擾，克服困難，成功的實施ERP。

(二)ERP項目中“一把手”工程的困惑

一把手在ERP項目中雖然很重要，但基本不會參與項目的實際進程，往往很多企業一把手只是掛帥而已，因此項目在關鍵時刻容易產生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因大致可以歸納為兩個：一是作為企業的主要領導，并沒有真正認識到信息化建設所帶來的巨大沖擊，往往只是把它定位在管理手段的改進，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動，因為沒有做好充分的準備;二是有些企業的領導感覺到了這樣的問題，然而由于企業的經營活動是持續的，企業的領導不得不去平衡改革和眼前的利益問題，就如同在大江中修電站，既要保持航行的通暢，又要建設新的設施。

正是由于上述原因，在平衡既得利益和未來收益時，企業的領導人往往很難把握，要么站得不夠高，或者看得不夠遠。

企業一把手，作為企業的最高領導，不僅要認識到實施ERP，是企業信息化建設的必然要求。“工欲善其事，必先利其器”，ERP正是提高企業管理效率的有效工具，只有這樣才能做到“人廉我快”，才能推進企業的進一步發展。當然“羅馬不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩奪目的東西，而應該從公司的核心業務、核心流程開始建設。