“ERP曾一度被炒得沸沸揚揚，它似乎能解決企業(yè)中存在的一切問題。其實不然，ERP像一把雙刃劍，一方面通過引入新的管理手段可以提升企業(yè)管理從而產(chǎn)生新的競爭力，但另一方面若使用不當，企業(yè)的信息化建設反而會增加管理成本，產(chǎn)生新的官僚主義和扯皮現(xiàn)象。如何減少負面影響，真正從管理中挖掘企業(yè)新的核心競爭力，根據(jù)自己的實際情況，有步驟、有計劃地實施ERP，才是正確實施ERP的關(guān)鍵。”國家信息化辦公室張寶泰處長在日前舉行的“企業(yè)信息化戰(zhàn)略座談會”上告誡國內(nèi)各型企業(yè)，ERP建設切忌一步到位，企業(yè)應對ERP建設過程中可能出現(xiàn)的風險和困難進行充分地準備。

ERP在中國實施的難點

國內(nèi)實施ERP失敗的教訓不少。由于傳統(tǒng)管理思想的影響，企業(yè)的作業(yè)方式、管理體制很難在短時間內(nèi)改變;國內(nèi)成型的ERP產(chǎn)品少，而國外的一些產(chǎn)品又不太適合中國的管理模式;咨詢顧問公司作為企業(yè)與廠商之間的橋梁還沒有成熟地發(fā)展起來，這些都成為我國企業(yè)ERP成功實施的障礙。

ERP是從MRP擴展到MRP-II，又在MRP-II的基礎上加入供應鏈的思想產(chǎn)生的。中國企業(yè)引入國外MRP-II軟件可追溯到20世紀80年代初，歷經(jīng)20年，耗資80億，但真正用起來的企業(yè)卻不足5%，絕大部分企業(yè)成了“試驗品”。這80億由誰來負責？失敗的原因又是什么呢？我們可以從中國企業(yè)和歐美企業(yè)的差距分析中得到答案。

第一、職業(yè)經(jīng)理人的差距。國外企業(yè)已經(jīng)造就了一個職業(yè)經(jīng)理層，郭士納可以做IBM的CEO，可以跨行業(yè)進行管理，而我國的職業(yè)經(jīng)理人卻需要有相當?shù)膹臉I(yè)背景和經(jīng)驗。這是一個時代、一種教育所造成的。

第二、員工綜合素質(zhì)的差距。計算機語言是從英文發(fā)展而來的，由于語言的差異，中國的大多數(shù)員工在理解外來文化上存在著一定障礙。

第三、管理科學化，特別是細膩化程度的差距。中國企業(yè)的管理比較感性和粗獷，而歐美企業(yè)講究科學細致。

第四、駕馭國際市場的差距。國外管理軟件的開發(fā)是在歐美管理基礎之上的提升，而不是基于中國企業(yè)管理的發(fā)展，照搬一套國外軟件用于我們的企業(yè)，合適與否可想而知。

多年從事ERP軟件開發(fā)和推廣的西安交大博通資訊公司李臺元總經(jīng)理認為，ERP在實施過程中還存在著三個風險、五個不可控因素。三個風險即企業(yè)投資的風險、內(nèi)外網(wǎng)安全的風險、人才被挖的風險。五個不可控因素包括基礎數(shù)據(jù)不可控、一把手工程不可控、現(xiàn)場實施人員經(jīng)驗水平不可控、合同簽署者、需求確認者和最后驗收使用者三者非同一類人、應用需求的非唯一性，這五個不可控的因素最終導致了實施工期的不可控。