成長型企業(yè)相對于大型企業(yè)具有很多截然不同的特征。

從管理架構(gòu)上講，層次少，結(jié)構(gòu)簡單，管理成本相對較低，管理效率較高。因此，成長型企業(yè)的ERP實施不可能帶來與大企業(yè)一樣的管理成本的降低。從管理方式上講，成長型企業(yè)大多數(shù)是老板集權(quán)的管理模式，很多事情都是老板拍板。決策上帶有很多的主觀性與隨意性，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展不利。

ERP的實施能夠在有效監(jiān)控的情況下，將決策權(quán)利部分下放，并且通過信息的快速傳遞來提供決策支持；從經(jīng)營特征上講，很多中成長型正好處于創(chuàng)業(yè)階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變的過程中，在創(chuàng)業(yè)階段，產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先，市場的迅速開拓是經(jīng)營的主要焦點；在發(fā)展階段，市場競爭，保證質(zhì)量與降低成本是工作的核心。ERP的實施能夠幫助企業(yè)有效解決降低成本與提高質(zhì)量這一核心問題。現(xiàn)針對成長型企業(yè)信息化的特點，提出在ERP實施中必須注意以下幾點：

一、領(lǐng)導(dǎo)高度重視和直接參與

成長型中小企業(yè)一般人員相對較少，組織結(jié)構(gòu)比較扁平化，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和態(tài)度成為ERP上線能否順利推動的風(fēng)向標(biāo)，同時也是考驗高領(lǐng)導(dǎo)人意志和魄力的過程。真正的“一把手”工程，不僅要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)勤聽匯報，勤看報告，而且要直接參與到實施的過程中去。在ERP實施的初期，大家都懷有好奇的心理，比較樂于接受，一般也都會比較順利。在經(jīng)過了艱苦的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和流程確認(rèn)之后，實施過程中又會遇到很多困難，對新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)跟進就會越來越慢，出現(xiàn)與預(yù)期效果的偏差，企業(yè)的期望值就會相應(yīng)下降，會對ERP系統(tǒng)失去信心。這時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有一定成功上線的決心，業(yè)務(wù)人員更是會一瀉千里，導(dǎo)致ERP上線的半途而廢。同時，由于國內(nèi)企業(yè)千絲萬縷的內(nèi)部關(guān)系，必須“一把手”堅定信心，強力實施、強權(quán)實施，才能保證ERP的順利實施。這樣的權(quán)威絕不是一個ERP的項目經(jīng)理所能辦到的。很多企業(yè)沒能將ERP進行到底，這恐怕也是原因之一。