與用友類似，金蝶也在公司運營上開始作出相應調整。2006年初，金蝶在內部開始實行利潤考核制度，對區域總經理，從先前偏重考核收入的方式開始轉到關注收入和控制費用比重、利潤為先的標準。讓徐少春頗為欣慰的是，2006年上半年，金蝶市場銷售費用增長為11%，但營業額增長17%，這意味著金蝶的利潤率開始增長，而其中與增強分銷力度、降低直銷比重不無關系。

但這還只是問題的一面。企業軟件實施過程的非標準化帶來的種種問題最后經常演變成客戶拖欠貨款的理由，導致不少軟件企業的應收賬款額總是居高不下，這種“吃力不討好”的局面也讓許多軟件商苦不堪言。

據某軟件公司總裁介紹，在這家公司2005年的合同銷售中，應收帳款竟然占據了其中大部分比例。“如果按照這種做法走下去，公司遲早有一天被拖死。”這位總裁說，“只見單子不見錢”的場景困擾了幾乎所有的企業應用軟件廠商。

2006年4月，曾經在華南地區紅火一時的ERP廠商深圳歌利來公司被金蝶以1000萬元人民幣收購，據該公司內部人士透露，客戶層面造成的資金壓力就是其最終無奈出售的主要原因之一。而新中大宣布徹底放棄中低端產品，改走高端路線，很大程度上也是出于此因。     

最迫切的生存選擇

但要徹底改變這一模式，顯然還需要一些外在的革命性因素。

在2006年9月初的中國NetWeaver技術大會上，SAP大中華區CTO張俠表示，2006年SAP已經完成了部分行業解決方案在NetWeaver上的重新搭建，并已推向市場，到2007年底，SAP將完成所有產品在中間件平臺上的部署。

值得注意的是，張俠說：“未來的產品將不會以R3、BO等面目出現，取而代之的是一個個統一于Web界面、然后內容全是應用包、并隨用戶需要調用組合的行業解決方案，定價則會根據應用程度的深淺來界定。”

這也意味著SAP這位高傲的歐洲巨頭在產品開發和商業模式上開始接受了甲骨文似的命題，軟件業未來的生存之道在于對各種軟件形態的整合能力，而這也將是一個從單一軟件產品提供商向整體解決方案提供商的轉變過程。

這一變身的出現，也正是由于這一市場已經進入了一個“客戶更加務實、買方主導”的階段。企業客戶對軟件公司的要求已不僅僅在單一的產品能力上，而更偏重于組合式的軟件建議，在供應鏈和客戶關系管理上的有效擴展，并能同時滿足其對標準化和個性化的偏好。

正是這些來自市場一線的新需求，對ERP廠商們的打單能力提出了包括全線產品開發、行業咨詢能力等在內的新考驗，這些迫使軟件公司尤其是國內的ERP廠商不得不將有限的資金資源集中在主業上，同時改變原有的銷售方式。

而另一方面，徐少春說，“基于互聯網的軟件服務和移動商務技術的新應用將對整個市場產生革命性的影響。”

金蝶目前給自己的定位，已經開始淡化單純的ERP軟件公司角色，重塑“電子商務應用解決方案供應商”的新地位。在不久前發布的2006年中報中，其新推出的移動商務產品(iFly2.0)及ERP移動商務增值服務模塊成為金蝶對外重點介紹的部分。金蝶副總裁陳登坤說，在線業務和移動商務將成為金蝶未來非常重要的利潤增長點。

SOA在產品模式上帶來的變化，使得從內向外的資源整合開始凸顯互聯網應用模式和交付手段的真實意義。自2005年以來，Salesforce的成功宣示著ASP的卷土重來，而2006年6月，國內的速達軟件發布的在線ERP產品—速達5000 Pro Online也開創了租賃在線ERP客戶端的商業模式，每天只需一元錢，這種按使用情況收取年費的方式無疑對傳統ERP公司影響巨大。