浪潮在去年11月推出了通用業務平臺GSP，這是一套面向大中型企業的管理需求、以業務為導向、基于微軟.NET技術和開放技術標準建立的軟件平臺方案?，F在，浪潮ERP全系列產品都構架于GSP之上。整個2005年，浪潮國際的營業額為7.3億元，較上年同期增長14.8%；純利潤則達到了2421.5萬元，較上年同期增長37.1%。孫丕恕認為，國內軟件產業格局將因浪潮與微軟的合作而改變。

但這一場環境變化所帶來的挑戰卻已經讓一些中小ERP廠商無所適從。2006年7月底，一直號稱在國內ERP市場排名第三的金算盤軟件有限公司推出了“全程電子商務平臺”，楊春在經過一段時間的“苦苦思考”之后，認為金算盤在原有的ERP道路上走下去“必定死路一條”。他說，金算盤要實現的轉型在于徹底放棄原有的生意模式，而轉向做一家B2B的電子商務企業。

與楊春類似的是，在退出香港創業板之后，岑安濱曾對記者表示，公司將在互聯網應用上擴展深度，全面向互聯網轉型。但與楊春脫離ERP軟件陣營不同的是，岑安濱表示速達本質上仍將是一家企業應用軟件公司。

而在更早些時候的2006年5月，新中大也表達了決絕的態度—徹底放棄其賴以起家的中小企業市場，進行戰略收縮，轉向高端市場。

于是，在這一過程中，1998年以來國內企業應用軟件陣營最重大的一次分野開始成形。徐少春堅持認為，國產ERP陣營中最后可能只剩下金蝶和用友這兩家獨立軟件公司，而在這一臨界點上，曾經的跟隨者們已經開始逐個出局。

運營變局

但即使能夠堅持到最后，對于用友和金蝶的考驗也才真正開始。

首先還是資金問題。據王文京介紹，用友2005年的投入研發大致接近一億元人民幣，占到其主營業務收入的10%左右，但與SAP號稱在單一產品NetWeaver的研發上，動用了上萬名開發人員、耗資兩億美元的做法相比，用友的投入顯然差距甚大。

但就是在用友的這些費用中，還有將近一半的投入被其高端產品NC占用，這一產品過去多年一直被王文京寄予厚望，但在多年的不溫不火之后，王文京不得不在用友2006年初的戰略發布會上明確表態，今后NC將只限于開發四個行業的解決方案，以此降低NC開發的難度和規避風險。

類似的戰略性轉移還出現在整個用友軟件集團。2006年8月底，用友發布公告稱，已將其持有的用友工程公司73%的股權轉讓給了公司董事邵凱，借此退出軟件外包市場。而除了用友工程之外，王文京旗下還有用友金融、用友政務等子公司，據消息人士透露，接下來王文京也會逐漸從這些公司撤身，目的只有一個：將有限的資金資源集中到這場變革中。

另外還有銷售模式的問題。即有的ERP軟件授權許可模式是典型的訂單式銷售方式，從售前到實施再到售后往往是“一錘子買賣”，企業客戶一次性購買軟件使用權。但在這種銷售模式中，每一個單子的實施都需要投入巨大的售前、實施以及售后服務成本。

以用友為例，用友賴以起家的直銷方式現在逐漸將其帶入了一個收入增長、利潤率卻舉足不前的尷尬境地，用友2005年10億元人民幣的銷售額背后，是由用友的2000多員工創造的，利潤率持續偏低一直是王文京的一大心病。

與此同時，由于低端產品的銷量猛增，原本就已經存在的直銷和分銷之間的矛盾開始激化，地方分公司同當地代理經常發生搶單沖突、互相壓價、同一款產品在分公司與分銷商之間報出的價格相差極大的事件，這種自身體系內的自相殘殺顯然是王文京不愿看到的。

2006年初，用友推出鼓勵員工創業的政策，在這一試點計劃中，用友對合肥、武漢和溫州三地的分公司進行了大規模裁員，并鼓勵解除工作合同的員工就地成為用友的經銷商。而據上述接近王文京的人士透露，用友這種對分公司和渠道政策進行的調整仍將持續下去。