與業務掛鉤和項目投資來源

為了高效地協作，IT部門和業務部門需要采用一致的組織模型和投資模型來推動相互的合作和明確各自的角色與職責。投資模型是非常重要的，因為資金來源是行動的動力。

許多組織機構將實施電子商務戰略責任交給IT部門或某個單獨的業務部門。由于這些業務部門無法改變其他部門(如銷售、財務、人力資源等)的業務流程，因此在這種情形下電子商務系統的影響力和效益將大大受到限制。中央投資針對的電子商務計劃所面臨的挑戰包括：

——難以在業務部門間區分計劃優先次序(根據什么?)

——造成IT部門(由于預算有限，因此希望將費用降到最低)和其他業務部門(希望獲得最大投資來實現部門效益)間的緊張態勢。業務部門將中央投資視為“免費午餐”，因此盡量先夸大需求(因為他們知道要想獲得他們最所要的將需要做出適當讓步)。

——將IT部門視為“管理者”，而非服務提供者或合作伙伴

——無法讓業務部門對電子商務實施的成功負有責任

某些聯合(業務和IT部門)項目的投資模型使業務部門將部分預算預留于電子商務項目，從而規避了以上挑戰。由于此類模型要求業務部門按需求量的大小來預留預算，因此可以有效減少在電子商務項目上的膨脹需求(和不切實際的需求)。

在思科的案例中，應用軟件、項目管理、IT系統開發和支持費用均由用戶部門來負擔。我們將它名為”項目投資源于用戶”(Client Funded Project)模型。IT部門負擔基礎設施的費用(如數據中心服務器、數據庫等)。這種投資模型將實現ROI(投資利潤率)的任務分配給了特定的業務部門，這些業務部門必須在電子商務系統投資和人力、其它計劃等投資間進行權衡。

在聯合投資模型中，區分預算和控制的概念是非常重要的。在許多組織機構中盛行一條黃金準則：“有黃金就有控制權。”一旦由業務部門來掌握預算它所面臨的一個很大的誘惑就是繞過IT部門，通過外部的咨詢專家或建立相同的職能部門(俗稱“灰色IT”)來開發電子商務系統。這將增加機構的費用和風險。CIO需要CEO級別的支持來確保將電子商務預算(一旦獲得)用于企業IT部門。這樣，IT部門將能夠利用企業的IT架構，并保證系統得到完善的整合和支持。

設計高效IT管理機制的關鍵是確保不增加管理層或成本。例如：思科盡量避免使用成本分攤或內部收費，因為這將需要系統進行相應跟蹤，從而可能需要增加繁雜的工作。

當項目很大且整體性很強、對業務的增益只能在很長的開發周期完成后才會體現時，可能需要詳細的步進式的控制。但是，如果項目被細分為多個可以快速實施的模塊、并能在短期內帶來效益時，就可以通過效益評測進行有效管理，而不必進行過多的監控項目活動。基于效益評測、減少詳細任務控制的管理系統的實施和運營費用較低。