糾纏的開始

事業部制遇上開放精神

“傳統零售業要想繼續發展，必須在銷售模式、顧客體驗等方面進行創新，甚至整合電商的運作模式。我認為，傳統零售和電商的有效結合也許是一段時間內零售業的發展趨勢。”萬達集團信息部副總經理李達在接受《中國計算機報》采訪時表示。在向電子商務轉型戰略上，萬達集團選擇了自建電商平臺，并成立了獨立的電子商務公司。在運營策略上，他們避開傳統的B2C模式，直接切入O2O模式。“我們希望依托萬達廣場，通過電子商務手段，吸引更多的顧客走進實體店。”李達表示。

與萬達集團類似的企業不是少數，居然之家就是一例。在眾多企業忙碌于向電子商務轉型之時，居然之家依然保持其固有的穩健風格，直到今年年初，其電商化策略才對外發布。據北京居然之家電子商務有限公司總經理汪小康介紹，居然之家引進戴爾服務為咨詢伙伴，計劃于今年11月11日正式上線電商平臺，并希望發揮線上線下互相帶動效應。

電商不會取代傳統企業和傳統模式，這是眾多CIO的普遍認識。但是，線上線下的互搏著實讓CIO們煩心不斷，最突出的就是多年的渠道串貨、價格沖突以更加嚴重的態勢出現在線上線下兩種渠道之間。華耐家居CIO張明認為，傳統行業做電商最頭痛的問題就是線上與線下業務的沖突。傳統行業大多是針對不同的區域采取不同的價格策略，而電子商務模糊了區域的界限。

盡管蘇寧易購嘗試了“全線同價”的策略，居然之家也定位于“同一區域、同一經營主體、同一品牌、同一產品(包括價格與服務)”的四同策略，國美在線CTO于斌平和戴爾咨詢TMT行業董事總經理傅博均不相信同品同價能夠實現。許多CIO認為，同品同價同體驗同服務難題在于傳統企業的組織結構和業務流程與電子商務跨區域、跨行業、跨部門的扁平化運營訴求不相適應。用張明的話說，未來開展電商業務過程中，最關心或最大擔心的問題是條塊化的事業部制與電商的扁平化要求直接的沖突。

那么，電商到底對傳統企業現有的業務流程、組織結構方面產生什么影響呢? “在業務流程方面，大多數傳統企業采取事業部制，是條狀化的、自上而下分隔的。而如今，電子商務要求是扁平化的。”張明說，“具體來講，業務體系包括一個前端一個后端。所謂前端就是各種銷售渠道，比如傳統的零售、店面以及設計師渠道，已經有8~10種渠道了，如今又多了個電商渠道。所謂后臺就是包括倉儲、物流、供應鏈、客戶服務等在內的公共平臺。”因此，他建議，在線上線下兩種渠道并行的模式下，后端就不應再區分事業部，而應在架構上做大的調整，流程上隨之調整，形成服務化、平臺化的后端。

臺上一分鐘，臺下十年功。傳統企業事業部制與電商扁平化訴求的矛盾調和并非易事。汪小康就表示：“傳統企業做電商比較艱難，但難點不在技術上，而是如何改變傳統企業的商業觀念，上到企業決策者，下到企業員工，必須對電商有正確的認識。傳統企業電商化是"一把手"工程。”

銀河證券也持同樣觀點，銀河證券工程師王海軍告訴本報記者，金融服務業做電子商務同樣需要進行組織架構調整，必須將目前以產品為中心的組織架構調整為以客戶為中心的組織架構，相應地，業務流程和人員結構都需要調整。

撼山易，撼既有的思維模式難。以前的事業部制定了完善的規劃、流程和規則，現如今要統一到一個平臺，等于是把權利收編了，難度可想而知。面向業務和客戶的業務流程及組織架構調整，無疑將給CIO和IT部門提出更加繁重而復雜的任務。