孫步新到東區郵局不久，北京郵政關于營業營銷體制分離的改革呼聲一浪高過一浪。據說，是一份調研報告引發了北京郵政局高層的思考，那份報告稱，“2002年之前的幾年中，北京郵政年實現業務收入始終保持在 30億元以上，但走出去主動營銷創造的收入卻幾乎是空白。業務收入年增長率一直穩定在 10% 左右，但由于疏于開發、維護，速遞、儲蓄等高附加值業務的市場占有率卻逐年遞減；專業局與各區、支局之間的經營交叉點過多，盲目的客戶開發造成巨大的企業內耗，郵政的綜合競爭力大打‘折扣’。”
于是，北京郵政提出，建立一支高效的營銷體系是當務之急。與上次引進CRM一樣，東區郵政局這次又成了改革的先行者，成為當時北京郵政局營業、營銷體系分離的唯一試點單位。營業營銷分離就是在支局將營業員和營銷員劃分開，營業員只在郵政網點接待客戶，營銷員從事郵政營銷策劃、營銷管理和客戶維護與開發，徹底將營銷員從以前的開發、攬收加處理等繁重、簡單的勞動中解脫出來。
孫步新一直是郵政系統里的技術骨干，在他20 多年的郵政工作經歷當中，曾經獲得中國郵政第一個科技進步獎，這注定了他是一名技術主導型的管理者。所以，當東區郵局成為營業、營銷體制分離的試點之后，孫步新也向北京郵政局申請了“郵務通”的立項。他認為，郵政如果朝著現代企業的方向轉型，必定離不開信息技術的支撐，二者是互相交錯的生命體，誰也離不開誰。
流程再造
根據既定的規劃，東區郵局開始著手組建自己的3級營銷體系，分別是區局的大客戶中心，集郵、儲蓄等8大專業公司的市場部，支局的營銷組。在這個體系當中，支局的營銷人員主要負責平常的客戶發現和拓展，而專業公司和區局的大客戶中心則是給前線營銷人員支撐和幫助。在營銷體制改革前，支局生產組織機構中沒有專門的營銷部門，也沒有專職的營銷隊伍，改革后支局成立了專門的營銷中心，由主管局長直接抓營銷，并組織了專門的營銷隊伍，配備了相應的營銷支撐部門、郵件處理中心、結算部、客戶部。
東單支局在改制前，跟所有郵局存在的問題一樣：長期以來，營業員和郵電所攬回來的業務都需要大宗組執行，所以大宗組幾乎承擔了從大客戶取件、處理、結賬、維護等全過程工作。由于工作繁雜、環節過多，造成取件不及時、取回后處理不完，客戶意見非常大，直接導致月末結賬困難。
改制后，東單支局首先從內部挑選出5個人做專職營銷員，并改變了大宗組和司機班的職能，成立了郵件處理中心和客戶服務部，郵件處理中心負責處理營銷員、客服部攬回來的郵件和其他各班組、郵電所處理不了的郵件，不負責取件和結賬；客戶服務部負責大宗組原有記賬戶的取件及結賬，保證了客戶對取件時限的需求。他們還成立了賬務中心，統一管理營銷員和客戶服務部記賬客戶的服務，稽核郵電所的賬目；而且對客戶服務部和營銷員的經營范圍也進行了劃分，營銷員主要負責開發和維護大客戶、重點客戶，客戶服務部主要負責開發和維護一般記賬戶。