在接近2個小時的時間里，監管一家消費品公司IT供應鏈實施的項目負責人為我們描述了一副壯麗的藍圖。整個供應鏈流程結構清晰、聯系上下游合作伙伴、IT供應商準備就緒，而且業務狀況與IT投資保持一致。編碼和首次展示的工作已經提到日程上來，一切問題似乎都已經得出了理想的答案。CIO對此感到十分滿意，我也深有同感。
隨后公司的CRM項目負責人也做了近期工作報告，表現同樣非常精彩。他的團隊已經成功對其它公司的CRM目標和執行情況進行了調研，結果表明他們對消費者進行市場細分和提供服務的方式具有很高的性價比。他預測這將延遲CRM項目部署90天的時間，但是它的實施將會被證明是有競爭力的。
通過創造性地調整現貨供應系統和顧客服務培訓將產生真正的商業效果。CIO再一次表示滿意，而我也留下了深刻印象。優秀的員工、卓越的創意和良好的預期管理，我們的工作可說是完美。
不過僅僅在聚餐之后，一個問題開始困擾我：在兩個陳述報告之間竟然沒有任何聯系!供應鏈管理與客戶管理管理就像是存在于兩個并行的商業價值領域之中。在供應鏈決策的設計與展開過程中顧客根本沒有參與;而供應鏈也完全與CRM實施方案不相關。
在為期一天的會議過程中，這一事實被忽視而沒有引起大家的注意。出于偶然的原因，第二天我和另外一個負責其它CRM展示項目的CIO談到了自己的想法。所以我問他計劃如何將新系統和供應鏈連接起來，而得到的回答卻是：“我們不會這樣做。”
一家財富1000強公司的供應鏈副總裁也給了相似的回答：從來沒有計劃將市場CRM系統與運行良好的SCM網絡聯系起來。他似乎對于這一問題感到迷惑：“管理供應商與消費者的方法是不一樣的啊。”
他的說法是毫無疑義的。然而，那些ERP廠商（尤其是SAP）的未來構建都是基于一個觀點：ERP是客戶關系管理、供應鏈管理和財務管理的完美結合。數以十億計的資金賭博似的投入其中，而我對此表示懷疑。
畢竟，要求公司圍繞軟件進行業務流程再造的理由與允許顧客自愿享有客戶服務的理由是不同的（我決不是挑剔SAP，Siebel公司同樣經歷了艱難的過程才將“銷售自動化系統”的價值主題融入現在的CRM項目中）。
讓我們再次以DELL公司為例。DELL公司作為世界上兩大頂尖個人計算機公司之一，它的“基于訂單生產”業務模式無疑整合了供應鏈與需求鏈。這一模式迎合了DELL及其顧客和關鍵供應商各方的運作要求。
實際上，如果DELL把供應鏈和CRM當作獨立的系統實體進行分別管理的話，它決不會像今天一樣運作的。“基于訂單生產”的商業模式要求建立一種將顧客和供應商有效結合起來的戰略架構。DELL擁有的“供應鏈”始終與它清晰的客戶需求共生于同一個環境之中。