事實上，IT技術(shù)的不斷升級并不意味著好的CRM體系會自動建立。在改革的初始階段，“花錢購買軟件”的難度遠(yuǎn)比在CRM流程與管理上下功夫容易，設(shè)立呼叫中心也比建立一套科學(xué)的評估呼叫中心質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)容易。
最初，中國電信的業(yè)務(wù)平臺“97系統(tǒng)”定位于企業(yè)內(nèi)部管理；隨后，便開始向以產(chǎn)品與客戶為中心轉(zhuǎn)移，CRM系統(tǒng)由此而生。不過，問題很快也因此產(chǎn)生。中國電信的新產(chǎn)品“號碼百事通”是一個較理想的客戶接觸平臺，但由于不少電信省公司已經(jīng)實施了操作型CRM——業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)（BSS），而BSS當(dāng)初設(shè)計模型時，并沒有考慮到對號碼百事通的兼容。于是，它們現(xiàn)在面臨著巨大的系統(tǒng)整合成本。
不僅如此，在隨之而來的用戶資源整合上，中國電信有可能會付出更大的成本。目前，號碼百事通是中國電信市場部下的一個產(chǎn)品部門，一方面市場部門希望無論是小靈通、固定電話，還是面向中小企業(yè)的商務(wù)領(lǐng)航等各產(chǎn)品線都可以共享資源；另一方面，又由于考核各業(yè)務(wù)部門業(yè)績的KPI權(quán)重不一，最終仍免不了各自為政。在這個現(xiàn)實下，CRM系統(tǒng)與CRM體系之間的落差更大。
目前，中國電信各省公司的CIO幾乎都面臨著實施CRM系統(tǒng)后最艱難的工作——把來自客服10000號、互聯(lián)網(wǎng)、直屬營業(yè)廳、代理渠道、手機等不同業(yè)務(wù)渠道上的客戶資源，整合為統(tǒng)一的客戶視圖。這項龐雜的工作，僅僅依靠CRM軟件或IT部門一己之力，其難度與最終結(jié)果可想而知。
其實，不僅僅是中國電信遇到了CRM的尷尬，國內(nèi)所有實施CRM系統(tǒng)的組織幾乎都遭遇了類似問題——在組織內(nèi)部，IT部門、市場部門、客服部門從不同視角出發(fā)，對客戶的理解也各不相同，因此“大躍進式的軟件投資”卻面臨著“身不由已重頭再來”的尷尬。
“CRM的終極目標(biāo)是執(zhí)行以客戶為中心的戰(zhàn)略，它除了信息系統(tǒng)之外，還意味著營銷目標(biāo)、客戶數(shù)據(jù)庫、忠誠度計劃、呼叫中心和企業(yè)文化等。”CRM研究公司CustomerThink CEO Bob Thompson說。可見，一味側(cè)重IT技術(shù)，不但無法豐富CRM的內(nèi)涵，反而可能打亂其演化順序，令I(lǐng)T工具變得非常尷尬。

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